최고의 매니저는 팀원들에게 전략적으로 사고하는 방법을 가르칩니다. 여기서는 좋은 의사결정과 깊이 있는 토론 문화를 만드는 방법을 안내해 드리겠습니다.
리더라면 지금 그 자리에 오르기까지 전략과 실행 모두에 탁월했기 때문일 것입니다. 두 가지 모두 능숙하지 않으면 멀리 나아가기 어렵습니다. 하지만 이제 사람을 관리하는 위치에 있으니, 영향력을 키우는 능력은 다른 사람을 얼마나 잘 관리하느냐에 달려 있습니다. 팀원들이 전략적으로 사고하는 A급 인재로 성장해야 합니다.
하지만 불행히도 뛰어난 매니저일수록 의도치 않게 팀에 상처를 줄 수 있습니다. 팀원들이 스스로 생각하고 단순히 시키는 대로만 하지 않길 바라면서도, 질문이 있을 때마다 직접 답변을 해주거나, 심지어 새로운 아이디어를 내는 팀원을 꾸중하기도 하죠.
이해합니다. 본인의 업무도 벅차고, 팀의 문제까지 챙길 여유가 많지 않을 것입니다. 하지만 팀원이 틀 밖으로 나서려 할 때마다 무의식중에 벌을 주면, 새로운 시도를 하려는 의지는 점점 사라지게 됩니다.
결국 고민에 빠지게 됩니다. 팀원들이 주인의식을 가지고 새로운 아이디어를 제시하길 바라면서도, 그 아이디어가 충분히 논리적이고 설득력을 갖추길 바랍니다. 어떻게 해야 할까요?
1부: 치밀한 사고란 무엇인가?
치밀한 사고란 전술에 대해 중요한 질문을 던지고, 체계적인 의사결정 방식을 갖는 것을 의미합니다.
치밀한 사고는 단일한 사고 모델이 아니라 문제를 해결하는 접근법입니다. 이 방법을 통해 아이디어를 분해하고 명확성을 얻으며, 더 올바른 결정을 내릴 가능성이 훨씬 높아집니다.
뜻밖에도, 치밀한 사고는 시간을 절약해줍니다. 첫 번째로 떠오른 아이디어를 바로 실행하는 대신, 기본적인 사항들을 점검하며 자신의 논리를 검증하는 과정을 거칩니다. 결과적으로 쉽게 피할 수 있는 실수를 바로잡는 데 드는 시간은 줄어들고, 추구할 가치가 있는 아이디어에 더 많은 시간을 투자할 수 있습니다.
이와 같이 치밀한 사고는 조직 내에서 영향력을 배가시키는 역할을 하고, 팀원들 사이에 기업가 정신과 주인의식을 키우는 데 기여합니다. 혼자서만 무엇을 해야 할지 고민하고, 다음에 어떤 일이 일어날지 예측하는 것은 외롭고 부담스러운 일입니다. 그러나 치밀한 사고를 하는 팀원들이 있다면 그런 부담을 함께 나눌 수 있는 준비된 차세대 리더들을 확보할 수 있습니다.
예를 들어, 4~5명의 직속 팀원을 관리한다고 가정해 보겠습니다.
치밀한 사고가 당연시되는 조직 문화에서는 다음과 같은 원칙이 있습니다. 어떤 아이디어라도 자유롭게 제시할 수 있지만, 각 팀원은 자신의 아이디어에 대해 주장하고 방어할 준비가 되어 있어야 합니다. 아이디어의 장점과 단점, 현실에 기반한 데이터 포인트, 그리고 주어진 자원과 제약 조건 하에서 해당 아이디어가 어떻게 작동할지에 대해 설명할 수 있어야 합니다. 누구나 질문을 하거나 추가 검증을 할 수 있으며, 이런 질문들은 감사와 개방적인 태도로 받아들여져야 합니다.
이에 반해 치밀한 사고의 반대는 게으른 사고입니다. 게으른 사고란 자신도 모르는 사이에 가정을 전제로 삼는 경우를 말합니다.
자신의 아이디어가 그냥 통할 거라고 막연히 생각하거나, “자세한 내용은 누군가가 알아서 할 것”이라고 미루는 태도가 게으른 사고입니다. 게으른 사고자는 문제 해결의 어려운 부분을 ‘디테일’이라 치부하며 회피하려 합니다.
게으른 사고는 마치 논리의 ‘블랙박스’처럼 작동합니다. “갑자기 이게 효과를 내서 수천 명의 고객을 확보했다”는 식의 근거 없는 가정에 의존하는 태도를 뜻합니다.
치밀한 사고 vs 게으른 사고
두 가지 상황을 비교해 보겠습니다.
🚫 게으른 사고: “보스, 저기 이거 해봐도 될까요?” (아무렇게나 생각한 방안)
결과: 모든 것을 직접 따져봐야 해서 결정 피로도가 쌓입니다. 팀의 실수를 고치느라 뛰어다니게 되고 실수는 전략적 사고 미흡에서 비롯된 크고 작은 것들이 혼재합니다.
반짝이는 새 아이디어에 홀린 듯 불완전한 아이디어가 끊임없이 들어와서, 팀 사기를 꺾지 않으면서 왜 안 되는지 설명할 방법을 고심하게 됩니다.
팀은 왜 늘 아이디어가 거절되는지 이해하지 못하고, 매니저는 ‘나쁜 놈’으로 인식됩니다.
✅ 치밀한 사고: “보스, 저는 이걸 추천합니다. 이 아이디어는 작동할 가능성이 높고 시간과 예산 투자 대비 가치가 있기 때문입니다. 단점과 위험 요소도 있고, 소규모 실험으로 위험을 최소화할 수 있습니다.”
이런 환경에서는 아이디어에 대해 ‘예’ 또는 ‘아니오’로 답하기 어렵습니다. 아이디어를 검증하는 과정이기 때문입니다. 리더가 전략적 질문을 던지면 직원이 스스로 현재 형태로는 실행이 어려움을 깨닫게 됩니다.
함께 가정을 점검하고 압박 테스트를 하면서 직원들은 신나게 다시 구상하여 더 발전된 버전과 계획을 가지고 돌아옵니다. 시간이 지날수록 판단력이 개선되고 점점 더 전략적이 되어 리더의 지원도 줄어들게 됩니다.
결과적으로 매니저는 결정 피로도를 줄이고 더 좋은 성과를 얻으며, 직접 보고 받는 팀원들은 더 큰 주인의식을 갖고 권한을 부여받았다고 느낍니다.
2부: 치밀한 사고 문화를 만드는 방법
1. 치밀한 사고는 최고 경영진부터 시작됩니다.
높은 기준을 세우고 신중한 의사결정을 칭찬하는 문화를 만들면, 치밀함이 중요하다는 신호를 조직에 보낼 수 있습니다. 팀원들이 게으른 가정에 기대거나 형편없는 작업으로 넘어가거나 표면적인 결론에 안주하지 않도록 관리해야 합니다.
Maven에서는 치밀한 사고가 회사의 핵심 가치 중 하나였습니다. 기업 문화는 종종 창립자의 성격과 가치관을 반영하는데, Maven도 예외가 아니었습니다.
우리의 가치 중 일부를 소개하자면,
- 우리는 ‘적은 자원으로 문제를 끈질기게 해결하고 최대의 성과를 내는 데 집중한다’라는 원칙을 가지고 있습니다. 작은 것을 크게 키우며 세심하고 훌륭하게 실행하는 것을 중요시합니다. 때로는 단점을 장점으로 전환하거나 복잡한 문제에 대해 우아한 해결책을 창의적으로 고안하기도 합니다.
- 팀 내 모든 구성원은 의사결정과 글쓰기를 핵심 역량으로 생각합니다. 여러 관점을 면밀히 검토하고 철저하게 결정을 내립니다. 틀리는 것을 두려워하지 않으며, 속도를 위해 진실을 왜곡하지도 않습니다.
- 또한 정량적 데이터뿐 아니라 정성적 데이터도 중요하게 여깁니다. 숫자는 거짓말하지 않지만 전체 이야기를 다 전달하지는 못하기 때문입니다. 그래서 생각을 글로 남기는데, 이것이 가장 효율적이고 효과적인 소통 방법이기 때문입니다.
외부 파트너나 계약직도 Maven 팀의 치밀한 태도에 대해 감탄한 적이 여러 번 있습니다. ‘치밀하다’라는 말이 우리 팀에서 사려 깊고 책임감 있는 작업에 대한 칭찬으로 자연스럽게 사용되었으며, 근거와 논리에 기반한 사고가 보상받는 문화였습니다.
제가 좋아하는 피카소의 말 중에 “노란 점을 태양으로 변화시키는 사람도 있지만, 예술과 지성의 도움으로 노란 점을 태양으로 만드는 사람이 있다”는 말이 있습니다. 치밀한 사고는 노란 점을 태양으로 바꾸는 힘을 줍니다.
2. 어떤 아이디어도 소중하다고 여기거나 금기시하지 마세요
팀 내에서 건강한 토론 문화를 만드는 데에는 리더가 먼저 모범을 보여야 합니다. 조직 문화는 사실상 구성원들이 주변의 상황을 관찰하며 배우는 무언의 규칙들이기 때문입니다. 팀원들은 말로 표현되지 않은 이러한 규칙들을 자연스럽게 습득합니다.
치밀한 사고가 당연한 문화가 자리 잡으려면, 팀원들이 의견이 다를 때는 존중하며 열린 마음으로 말할 수 있도록 격려해야 합니다. 뿐만 아니라 질문을 받을 때는 그 질문을 선물로 받아들이고, 긍정적인 자세로 반응해야 합니다. 여기서 중요한 점은 팀원이 처음에는 방어적으로 느낄 수도 있지만, 그것이 행동으로 옮겨져서는 안 된다는 것입니다. 동료가 용기를 내어 의견을 제시한 것을 진심으로 고마워하는 태도가 필요합니다.
Maven의 팀은 내부적으로 토론하는 문화를 가지고 있었습니다. 모든 직급과 부서에 상관없이 자유롭게 질문하고 탐구하며 서로의 생각에 도전할 수 있었습니다. 심지어 다른 팀 구성원들도 이를 통해 의견을 나눴습니다. 2주마다 열리는 전사 미팅이 끝나면 공개 질의응답 시간이 있었는데, 엔지니어가 프로덕트 매니저에게 질문하기도 하고, 영업 담당자가 성장 부서장에게, 고객 지원 직원이 CEO에게 질문하는 등 활발한 소통이 이루어졌습니다.
회사 전략 관련 문서도 마찬가지였습니다. 전 직원이 주석을 달고 질문하고 가정을 문제삼는 것을 장려하여, 업무에 가장 가까운 직원들이 리더가 놓친 통찰을 더했고, 좀 더 멀리 있는 직원들이 외부의 시각을 더해 전략이 한층 강화되었습니다. 이로 인해 모든 직원이 회사의 목표와 전략 이해에 참여함으로써 조직 전체의 동참과 사기가 크게 높아졌습니다.
물론 대기업이나 조직 규모가 큰 곳에서는 내부 구조가 다를 수 있으나, 이 기본 개념은 마케팅 팀, 제품 팀 등 기능별 팀에도 충분히 적용할 수 있다고 봅니다.
질문이 위로만 흐르는 것이 아니라 서로 자유롭게 오가면서 누구나 의견을 낼 수 있다는 분위기가 조성되었고, 무엇보다도 어떤 아이디어도 함부로 보호받거나 터부시되지 않는다는 점이 문화 정착에 크게 기여했습니다.
3. 심리적 안전감 조성하기
건강한 토론과 진지한 논쟁을 장려하려면 무엇보다 심리적 안전감이 기본이 되어야 합니다. 팀원들이 리더가 진심으로 팀을 생각하고 있음을 믿고, 어려운 질문을 하는 것은 모두 팀과 아이디어를 더 좋게 만들기 위한 것임을 신뢰해야 합니다. 아무도 다른 사람을 곤란하게 하거나 무시하려는 의도가 있어서는 안 됩니다.
이런 신뢰가 바탕이 되어야 팀원들이 자유롭게 논쟁하고 깊이 있는 토론을 하며 최선의 해결책을 도출할 수 있습니다.
중요한 것은 토론이 심문 같아져서는 안 된다는 점입니다. 발을 들고 앉아 누군가가 자기 말을 듣고 감탄하기를 기다리는 태도로는 좋은 결과를 기대할 수 없습니다. 그런 태도는 자신에게도 팀에게도 도움이 되지 않습니다.
궁금증과 지적 호기심을 바탕으로 진지하고 따뜻한 태도로 어려운 질문을 하십시오. 이런 방식은 팀원들이 스스로 해결책을 찾고 명확하게 표현할 수 있도록 돕고, 내가 그들과 함께 있으며 그들의 역량을 믿고 있다는 신호를 줍니다.
이 과정은 두 사람이 함께 아이디어를 들여다보고 그것이 어떤 모습일지 시나리오를 그려가며 최선의 해결책을 찾는 과정입니다. 모두가 이기는 상황인 셈입니다.
4. 예 또는 아니오만으로 답하면 학습 기회를 놓칩니다
아이디어에 대해 단순히 ‘예’ 아니면 ‘아니오’로만 답하면, 팀원들은 비슷한 수준의 아이디어만 가지고 계속 찾아오게 됩니다. 왜 어느 전략적 제안이 통했는지 혹은 통하지 않았는지 이해하지 못하죠. 변화를 원한다면, 자신의 사고 과정을 공유하고 피드백을 제공하며 팀원들이 다르게 사고할 수 있도록 지도하는 데 시간을 투자하는 것이 리더의 책임입니다.
결과보다 중요한 것은 그 아이디어에 이르게 된 사고 과정입니다. 세계 챔피언 포커 플레이어 애니 듀크는 ‘resulting’이라는 의사결정 원칙을 제안했는데, 이는 다음과 같이 설명됩니다:
‘Resulting’이란 결과를 기준으로 결정을 판단하는 경향으로, 좋은 결과를 낳으면 좋은 결정이었다고, 나쁜 결과를 낳으면 나쁜 결정이었다고 생각하는 인간의 자연스러운 성향을 의미합니다.
5. 토론의 동반자가 되세요
책을 읽는 것만으로 전략적 사고를 배우는 것은 매우 어렵거나 거의 불가능합니다. 개념을 이론으로 이해하는 것과 현실에서 적용하는 것은 차이가 큽니다. 그래서 매니저는 직속 팀원과 깊이 있는 대화를 나눌 시간을 가져야 합니다. 단순히 진행 상황 보고나 프로젝트 관리 얘기가 아니라, 다가오는 결정, 팀이 직면한 어려움, 업무 결과물에 대한 상세한 피드백을 주고받는 대화가 필요합니다. 이렇게 해야 현장에서 직접 배우는 힘이 발휘됩니다.
초급 팀원조차 치밀하게 사고할 기회를 주면 제 예상과 같은 답을 하기도 하고, 만약 틀리더라도 직접 생각해본 만큼 제 피드백이 훨씬 효과적으로 다가오는 것을 경험했습니다. 만약 제가 묻지 않았다면 모든 답을 제가 갖고 있어야 한다고 생각하는 병목 현상이 생겼을 겁니다. 시간이 지나면서 단순한 질문은 줄어들었고, 팀원들은 제가 다시 질문을 던질 것을 기대하며 처음부터 제안과 의견을 직접 준비해서 오는 모습을 보였습니다.
리더로서 아마도 팀원들보다 더 많은 경험과 배경 지식을 가지고 있을 것입니다. 당신에게는 당연한 것이 팀원들에게는 그렇지 않을 수 있으니, 무능하다고 단정 짓기 전에 호기심을 갖고 더 많은 정보를 얻으려 노력하세요. 많은 이들이 이전 매니저의 지적과 부정적인 경험으로 고통받았기 때문에, 그들과 반대로 팀원들이 생각을 자유롭게 나누도록 거의 과하게 격려해야 할 때도 있습니다.
기억하세요. 당신은 똑똑한 사람들을 채용했고, 최고의 팀원들은 이미 치밀하게 사고하려는 의지를 갖고 있습니다. 그들의 사고 동반자가 되어 주세요. 기회가 주어진다면, 그들은 리더의 안내 아래 사고력을 갈고닦는 것을 기꺼이 즐길 것이며, 이는 현재뿐 아니라 앞으로도 그들의 경력에 큰 자산이 될 것입니다.
6. 팀원에게 발언할 기회를 주세요
솔직히 말해서, 매니저들은 자신의 탁월한 아이디어를 팀원에게 전하고 싶어 합니다. 그렇기에 대화 중간에 꼭 자제력과 주의를 기울여 팀원들이 말할 수 있도록 해야 합니다. 뛰어난 매니저는 가르치고자 하는 열망이 크기 때문에 말하고 싶어 하는 마음도 좋은 의도에서 나옵니다. 하지만 내가 말을 다 마치고 나면, 팀원이 내가 전한 내용 중 10~20%만을 요약해 말하는 경우가 많습니다. 이는 두 가지를 상기시켜 줍니다.
- 첫째, 사람은 한 번에 많은 내용을 기억하지 못한다는 점
- 둘째, 듣기만 할 때보다 직접 말을 할 때 더 잘 기억한다는 점입니다.
대부분 매니저들은 이것을 알지만, 긴장된 순간에는 잊어버리는 경우가 많습니다. 저에게 효과적이었던 해결책은 현장에서 결정권을 잠시 내려놓고, 대신 “당신 생각은 어떠신가요?”라는 질문을 습관처럼 던지는 것입니다.
7. 아이디어를 우선순위별로 분해하고 구체화하세요
치밀한 사고란 대부분(약 90%)의 아이디어는 실행할 가치가 없다는 사실을 인지하는 것입니다. 실행할 만한 아이디어도 저절로 잘 되지 않는다는 것을 인정하는 것입니다. 대다수 아이디어는 괜찮은 수준이지만, 한정된 자원(자원은 대기업에서도 항상 한정적입니다)으로는 ‘괜찮음’만으로는 다음 단계로 나아가기 어렵습니다.
심지어 어떤 아이디어를 실행하지 않더라도 그 안에 발전시키면 다른 형태로 진화할 수 있는 통찰의 씨앗이 있을 수 있습니다. 당신의 논리와 근거를 공유하면 팀원과 자신 모두가 특정 부분에 반박할 여지를 갖게 됩니다. 아이디어 전체를 버리기보다는 세부적으로 토론하는 것이 가능합니다.
한 가지 주목할 점은 치밀한 사고가 직관과 반대되는 개념이 아니라는 점입니다. 처음 보면 그럴듯해 보이지만, 저는 직관에서 오는 느낌을 잘 관찰하고 경청하는 편입니다. 치밀한 사고와 직관은 서로 보완하며, 무엇을 해야 할지에 대한 확신을 키우는 데 도움을 줍니다.
중요한 것은 모든 답을 갖는 것이 아니라, 자신의 아이디어를 더 잘 이해해서 성공 가능성이 높은 아이디어에 에너지를 집중하는 것입니다.
8. 치밀한 사고는 가벼울 수도 있습니다
아마존 EU 지역 소비자 마케팅 총괄 헤드인 세레나 마리아니가 한 번 이렇게 질문한 적이 있습니다.
> “치밀한 사고를 중시하는 것과 사람들의 대담한 아이디어 출현 동기를 완전히 꺾지 않는 것 사이에서 어떻게 균형을 맞출 수 있을까요? 저는 대기업에서 오랜 시간 일하고, 아마존에서 4년 넘게 근무했는데, 그곳에서는 모든 아이디어가 엄청난 PRFAQ 형식을 거쳐야만 검토가 됩니다. 이 두 극단의 면을 모두 경험했기에, 웨스 카오씨 생각이 궁금합니다.”
치밀한 사고가 복잡한 절차, 긴 문서 작성, 엄격한 문서화와 혼동되는 경우가 많지만, 저는 이 둘을 다르게 봅니다. 개인적으로 저는 창의력을 억누르고 아이디어 공유 허들을 너무 높여서 결국 아이디어를 내는 자체를 포기하게 만드는 과도한 프로세스를 매우 싫어합니다.
그래서 저는 치밀한 사고를 하면서도 민첩성을 유지하고, 가능한 한 최소한의 절차만 거치는 방식을 좋아합니다.
전략 문서를 작성하는 것이 도움이 될 수도 있지만, 그것은 아이디어를 명확히 표현하는 데 도움을 주기 때문이지 필수 조건은 아닙니다.
치밀한 사고는 단지 몇 분 동안 몇 가지 기본 질문을 스스로 점검하는 것으로 충분할 수도 있습니다.
3부: 치밀한 사고를 촉진하는 질문들
막연한 아이디어는 토론이나 논쟁이 어렵습니다. 그렇기 때문에 아이디어의 작동 원리와 논리를 구체화하는 것이 확신을 얻는 데 도움이 됩니다. 다음은 시작할 때 도움이 될 수 있는 질문 목록입니다(모든 질문이 반드시 다 적용되는 것은 아닙니다):
- 가장 어려운 점은 무엇인가요?
- 성공이란 어떤 모습인가요?
- 이 일을 하는 데 들이는 노력 대비 얻는 이익이 충분한가요?
- 이 아이디어는 누구를 위한 것이며, 무엇을 위한 것인가요?
- 이 일을 하지 말아야 할 잠재적인 이유(반론)는 무엇인가요?
- 이 일을 잘할 수 있는 우리만의 경쟁 우위는 무엇인가요?
- 위험 요소는 무엇이고 어떻게 완화할 수 있나요?
- 왜 이 아이디어가 성공할 가능성이 높고 좋은 투자라고 생각하나요?
- 어떤 증거, 데이터, 사례를 참고하고 있나요?
- 어떤 자원, 지렛대 요소, 제약 조건이 있나요?
- 실행하려면 누구의 동의가 필요한가요?
- 장점, 단점, 그리고 타협점은 무엇인가요?
- 어디에서 무리한 가정이나 논리 비약이 있을 수 있나요?
- 가장 적은 부담으로 테스트할 수 있는 방법은 무엇인가요?
- 이 아이디어는 다른 비즈니스 아이디어와 비교했을 때 어떤 순위에 있나요?
- 오늘 당장 실행한다고 하면 무엇이 필요할까요?
- 내부에서 해결할 수 있나요, 아니면 다른 팀의 도움이 필요한가요?
- 대상 고객이 이 행동을 하게 만들 요인은 무엇인가요?
이 질문들이 모두 당신 상황에 맞는 것은 아닐지라도, 적어도 몇 가지는 사고를 자극하고 성장시키는 데 도움이 될 것입니다. 상황과 역할에 맞는 자신만의 질문을 추가하는 것도 좋습니다.
이 질문들을 던지는 것은 시작에 불과합니다. 진짜 학습은 당신과의 대화를 통해, 아이디어를 토론하며 함께 고민할 때 이루어집니다.
바쁜 임원 밑에서 일하며 아이디어를 나눌 상대가 없다면, 스스로 이러한 질문들을 통해 사고를 깊게 할 수 있습니다. 제 경험상 자신의 아이디어가 얼마나 좋은지 파악하는 것은 생각보다 매우 어렵습니다. 치밀한 사고는 자신의 주장이 얼마나 설득력 있는지를 점검하게 도와줍니다. 어떤 부분은 지나치게 상세하고, 또 어떤 부분은 충분히 상세하지 않은지, 겉으로 보기에는 타당해 보이나 깊게 들여다보면 그렇지 않을 수 있는 부분을 발견할 수 있습니다.
매니저들이라면, 내일 바로 한번 시도해 보세요
다음번에 팀원이 질문이나 문제를 가지고 다가오면, 바로 답을 주지 말고 다시 그 질문을 돌려주세요. 팀원이 치밀한 사고를 연습할 기회를 주는 것입니다.
즉시 답변하는 대신 이렇게 물어보세요:
“좋은 질문입니다. 당신 생각은 어떠신가요?”
“좋은 출발입니다. 이 아이디어가 어떻게 작동할 것 같나요?”
소크라테스식 질문법을 쓰면 답을 바로 알려주는 것보다 시간이 더 걸릴 수 있습니다. 그럴 가치가 있는지 고민할 수도 있겠지요. 하지만 꾸준히 시도하면 장기적으로 팀원들의 사고력이 날카로워지고 자립성이 커집니다.
바로 이 점이 트레이드오프입니다. 처음에 시간을 들여 팀을 교육할지, 아니면 매일 몇 시간씩 그들의 작업을 바로잡는 데 시간을 쓸지 결정해야 합니다. 대부분의 경우 치밀한 사고 훈련을 하면 그 부담이 줄고, 모두가 더 많은 양질의 일을 더 즐겁게 해낼 수 있습니다.
요약
- 치밀한 사고에 집중하면 시간을 절약하고 현명한 결정을 하며 더 나은 위험 감수를 하고 빠르게 배울 수 있습니다.
- 이 문구를 자주 사용하세요: “좋은 질문입니다. 당신 생각은 어떠신가요?”
- 심리적 안전감을 조성하고 팀의 토론 파트너가 되십시오.
- 맥락 없이 ‘예/아니오’만 제시하는 것은 학습 기회를 놓치는 것입니다.
- 어떤 아이디어도 비판적 피드백과 탐구의 대상이 될 수 있습니다.
- 치밀한 사고와 직관은 상호 보완적이며, 서로를 강화합니다.
- 자기 절제를 연습하고 팀원들이 발언하도록 하십시오.
- 치밀한 사고는 무겁지 않을 수도 있습니다.
- 치밀한 사고는 관리자에게 결정 피로를 줄여주면서, 팀원들에게는 주인의식을 길러 주는 윈윈 전략입니다.
원문: Rigorous thinking: No lazy thinking
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