비협조적 대화가 뭣같은 이유(adversarial conversations suck)

정보가 투명하게 공유되면 혈압이 내려간다

<aside> ⚠️ 내가 말하는 비협조적 대화(adversarial conversation)는 “대립적인(confrontational)”이나 “공격적인(aggressive)”과는 다릅니다. 나는 비협조적(adversarial)을 협력적인(collaborative)의 정반대 개념으로 정의합니다. [참고로, 내가 하는 대화의 대부분은 ‘대립적이면서도 협력적인(confrontational collaborative)’ 유형에 속합니다.]

</aside>

이 글의 목적은 내가 “거짓말하는 사람을 싫어한다”, “겉치레보다 본질을 중시한다”, “정보를 두고 벌이는 심리 게임을 극도로 싫어한다”고 말할 때, 그게 구체적으로 무슨 의미인지 보여주기 위함입니다. 또한 이를 통해 당신이 내 생각이 옳다고 납득하게 만들고 — 가능하다면 내가 겪는 비협조적인 대화(adversarial conversation)의 빈도를 줄이는 것이 목표입니다.

구성:

• **비협조적인 대화(adversarial conversation)**란 무엇인가?
• 왜 이런 방식이 반복·강화되는가?
• 왜 이 패러다임에서 벗어나야 하는가?
• 내가 이런 상황을 헤쳐 나가는 방법
• 나와 효율적으로 일하는 방법

비협조적 대화(adversarial conversation)란 무엇인가

비협조적 대화(adversarial conversation)란, 대화의 양쪽 당사자가 서로를 속이면서도 상대방의 정보를 최대한 뽑아내고, 자기 쪽 정보는 거의 내놓지 않으려는 상황을 말합니다. 일종의 죄수의 딜레마(prisoner’s dilemma) 변형판인데, 여기서는 양쪽 모두 ‘배신(defect)’을 택하는 형태입니다.

대표적인 비협조적 대화(adversarial conversation)의 예시는 다음과 같습니다:

• 연봉 협상(salary negotiation): 직원은 더 많은 연봉을 받고, 좋은 제안을 따내고, 자신을 돋보이게 하려 하고, 회사는 더 적은 금액을 지급하며 사기나 과장 여부를 걸러내려 함.
• 소프트웨어 평가(software evaluation): 영업 담당자는 제품을 더 좋게 보이게 하고, 거래를 성사시키고, 가격을 높게 책정하려 하며, 구매자는 비용을 낮추고 속임수를 잡아내려 함.
• VC 투자 피치(vc pitch): 창업자는 더 큰 금액의 투자를 유치하고, 거래를 마무리하며, 주위의 관심과 기대를 끌어올리려 하고, VC는 낮은 금액으로 투자하며 사기 가능성을 식별하려 함.
• 데이트(dating): 양쪽 모두 자신을 더 매력적으로 보이게 하려 하면서도, 상대방의 치명적인 결점(dealbreakers)을 찾아내려 함.

이런 역학이 반대로 나타나는 경우도 있습니다. 지원자를 회사가 적극적으로 어필해야 하기도 하고, VC가 창업자에게 투자를 제안해야 할 때도 있으며, 구매자가 오히려 판매자에게 거래를 제안하는 상황도 있을 수 있습니다. 하지만 어쨌든 누군가는 제안을 하는 사람이고, 다른 한쪽은 평가하는 사람이 됩니다.

비협조적 대화는 양측 모두 신뢰가 없을 때 자연스럽게 생깁니다. 서로를 끊임없이 의심하고, 모든 말을 한 번 더 따져보게 되죠. 그 결과, 어느 쪽에게도 이롭지 않은 결론이 나고, 감정도 상하게 마련이며, 결국엔 단순히 말을 더 세게 하는 사람이 유리해지는 상황으로 흐릅니다.

사실 이런 행동은 우리 모두 해본 적이 있을 겁니다. 예를 들어, 해고당한 뒤 “무슨 일 있었어요?”란 질문을 받으면, 진짜 이유를 솔직하게 말하지 않고 “그냥 다른 기회를 찾아 나왔어요”라고 둘러댄 적 있지 않나요? 회사 쪽에서도 채용 조건이 애매할 때, 지원자가 “지분은 어느 정도 주나요?”라 물으면, 창업자는 실제 희석률이나 우선주 구조 같은 중요한 정보는 빼고, 주식 개수나 퍼센트, 혹은 공정시장가치(FMV) 정도만 두루뭉술하게 답을 하곤 합니다.

이런 상황이 왜 답답한지 그 이유는 분명합니다. 각자 진실을 파악하려고 불필요한 에너지를 쓰게 되고, 처음부터 사실을 투명하게 공유해서 더 나은 방향을 함께 모색하기보단, 서로 감추고 의심하는 데 대부분의 힘을 소진하게 됩니다.

왜 이런 방식이 강화되는가

일반적으로 제안자 A는 현실을 어느 정도 과장해서 전달하는 경향이 있고, 평가자 B는 비협조적 대화(adversarial conversation) 상황에서는 그 말을 곧이곧대로 믿지 않고 일정 부분을 빼고 받아들이도록 학습돼 있습니다. 선의로 접근하는 제안자 A라 하더라도, 만약 자신의 제안이나 설명을 과장 없이 있는 그대로 전달하면, 평가자 B가 그 내용을 낮춰서 받아들이는 바람에 실제보다 훨씬 가치 없게 평가될까 봐 두려워하게 됩니다.

왜 이 패러다임에서 벗어나야 하는가?

겉보기에는 피할 수 없는 일처럼 느껴질 수 있지만, 이것을 올바르게 설정하면 실제로 양측의 진짜 인센티브는 서로 맞춰질 수 있습니다. 비협조적 상호작용(adversarial interactions)은 보통 두 당사자가 더 큰 ‘파이’를 만들려고 시작하지만, 그 파이를 어떻게 나눌지를 두고 의견이 엇갈리면서 발생합니다.

<aside> 🚧 이것은 정말 좋지 않은 방식입니다. 관계를 ‘비협조적’ 상태로 두는 데 정신적 에너지를 쓰는 것은 결국 누구에게도 이롭지 않으며, 오히려 파이의 전체 크기를 줄입니다. 그 대가는 신뢰가 손상되고, 시간마저 낭비되는 데 있습니다. </aside>

• 연봉 협상(salary negotiations) — 양측 모두 이 일을 원합니다. 왜냐하면 함께 일하면 이론적으로 더 큰 가치를 만들 수 있기 때문입니다.
  • 고용주는 직원이 만들어내는 가치에 합당한 보상을 지급해야 합니다. 그보다 낮게 지급하면 인재를 착취하는 셈이고, 결국 그 인재를 잃게 됩니다.
  • 직원 역시 자기가 창출한 가치에 합당한 보수를 받아야 합니다. 그보다 훨씬 많이 받으면 조직에 기여하지 않고 자원만 빼먹는 **기생(parasite)**이 되고, 결국 해고당하게 됩니다.
  • 이런 대화는 “좋아요, 여기서 당신이 만들어낼 수 있는 가치 X가 얼마나 되는지 계산해 보고, 우리가 지급할 수 있는 X의 몫이 당신의 시간을 투자할 만큼의 가치가 있는지”를 기준으로 설계돼야 합니다.
    • 그리고 다른 회사가 더 좋은 조건을 제시한다면, 그 이유는 “당신이 그 회사 B에서 더 큰 가치 Y를 만들어낼 수 있고, Y가 X보다 크기 때문에 회사 B가 더 많이 줄 수 있다”가 되어야 합니다.
• 벤처 투자(venture investments) — 양측 모두 이 거래를 원하는 이유는, 제공되는 자본과 파트너십이 차선의 선택지보다 더 큰 가치를 만들어낼 것이라고 믿기 때문입니다.
  • 투자자는 회사의 가치를 기준으로 투자해야 합니다. 너무 낮은 평가로 투자하면 창업자를 착취하는 셈이 됩니다.
  • 창업자 역시 회사의 가치에 맞는 투자를 받아야 합니다. 너무 높은 평가로 투자를 받으면, 팀이 자기 기여에 상응하는 몫을 가져가지 못하게 됩니다.
  • 이런 대화는 “좋아요, 회사 가치를 있는 그대로, 단점까지 포함해서 정확히 계산해 봅시다. **FOMO(놓칠까 두려운 심리)**를 팔 필요 없이요.”라는 방식으로 진행돼야 합니다.
    • 그리고 다른 VC가 더 좋은 조건을 제시한다면, 그 이유는 “그들이 창업자에게 더 많은 가치를 제공할 수 있기 때문이어야 하며, 단지 창업자가 더 강한 FOMO를 심어줬기 때문이어서는 안 됩니다.”

이는 곧 ‘이야기를 꾸미는 게임(narrative game)’에 시간을 덜 쓰고, 상황에 따라 단점까지 포함해 있는 그대로 자신을 보여주는 것을 의미합니다. 물론 이렇게 하면, 상대방이 당신이 하는 모든 말을 실제보다 낮게 평가하는 위험이 뒤따를 수 있습니다.

내가 이런 상황을 헤쳐 나가는 방법

비협조적 대화(adversarial conversation)는 신뢰가 결여된 상태에서 시작됩니다. 나는 누군가와 업무 관계를 시작할 때부터 신뢰가 없는 대화를 해야 하는 상황이 굉장히 불편합니다. 이럴 때 나를 지켜주는 가장 큰 믿음은 ‘언제든 대화를 그만두고 자리를 떠날 수 있는 태도’입니다.

언제든 떠날 각오가 되어 있다면, 상대방이 나를 배신했을 때 입는 손해는 크지 않습니다(내가 이를 알아차릴 수 있다면). 나는 비협조적으로 행동하는 사람과 일을 이어가기보다는 차라리 관계를 끊는 쪽을 선택합니다. 그래서 매우 정확하고 민감한 ‘거짓말 감지기(bullshit detector)’가 꼭 필요합니다.

나는 대부분의 대화를 시작할 때 이렇게 말합니다. “참고로, 이건 협상이 아닙니다. 저와 일하면 안 되는 이유를 3~5가지 말씀드릴게요. 그중 하나라도 걸리는 게 있다면 여기서 대화를 끝내는 게 맞습니다.” 내가 이런 말을 하는 이유가 궁금하다면, 지금 읽고 있는 이 글을 보면 알 수 있습니다.

이것이 내가 ‘협력 모드(cooperation state)’를 여는 방식입니다. 스스로를 포장하거나 과장하지 않겠다는 역신호(counter-signaling)를 보내는 것이죠. 여기서 내가 말하는 ‘일하면 안 되는 이유’는 그냥 듣기 좋은 말이 아니라, 예를 들어 나는 매우 직설적이고 공격적인 스타일이라서 누구에게는 불편할 수 있다는 식의 진짜 이유들입니다. 이렇게 시작하면 상대방도 ‘이 사람과는 사실과 과장을 구분하느라 고생할 필요가 없겠구나’ 하고 안심하게 됩니다.

그다음은 ‘허세 감별기(bullshit detector)’ 차례입니다. 내가 이미 협력적으로 소통하겠다는 신호를 보냈음에도 불구하고, 어떤 사람들은 여전히 자신이 이룬 성과를 과장합니다.

그럴 땐 나는 이렇게 말합니다. “당신 지금 거짓말하는 것 같아요.” 그리고 세부 내용을 묻습니다. 숫자를 요구하고, 구체적인 수치를 확인하며, 정확한 정도를 따집니다. 상대가 과장하기 힘들 만큼 대화를 불편하게 만듭니다. (언젠가 내가 생각하는 ‘인품의 최소 기준(minimum bar for integrity)’에 대해 따로 글을 쓸 생각이지만, 상상하실 수 있듯 그 기준은 상당히 높습니다.) 그리고 만약 아주 능숙한 거짓말쟁이가 단 한 번의 대화에서 나를 속이는 데 성공한다면, 축하합니다. 그들은 효과적으로 나를 속인 겁니다.

하지만 시간이 충분히 지나면, 모든 과장은 언젠가 금이 가기 마련입니다. 나는 ‘직설적이고 대립적인(confrontational)’ 성향이 평균보다 몇 표준편차는 높다고 생각하기 때문에, 속임수는 꽤 빨리 잡아낼 수 있다는 자신이 있습니다.

그리고 누군가가 과장하고 있다는 사실을 알게 되면, 나는 그 사람을 내 주변에서 제거하려 합니다. 그 사람에게 내가 그들을 사기꾼(grifter)으로 보고 있다는 사실을 직접 알립니다. 그리고 우리 주위 사람 모두가 그 사실을 알게 합니다.

나에게 있어, 비협조적 게임(adversarial game)의 배신(defection)과 협력(cooperation)이 뒤섞인 내시 균형(Nash equilibrium)에서 벗어나기로 했다면, 나는 협력을 ‘요청’하지 않습니다. 나는 협력을 ‘요구’합니다. 내가 협력 모드에 있을 때 누군가 과장하거나 배신하는 것은 나에게 큰 상처를 줍니다. 만약 누군가가 배신하고 있다는 사실을 알게 된다면… 나는 그들에게 평생 단호하게, 무자비하게 대응하며, 내가 드나드는 모든 네트워크에서 그런 사람들을 비이성적일 정도로 완전히 몰아낼 것입니다.

나와 일하는 방법

우리의 채용 프로세스가 항상 어떻게 진행되는지 예시를 들어 설명해보겠습니다.

첫 번째 대화에서 나는 지원자에게 우리가 왜 형편없는 직장이고, 그래서 왜 여기서 일하지 말아야 하는지를 십여 가지 이유로 설명합니다.

만약 실무 테스트(work trial)를 진행하기로 했다면, 이 단계에서 85%의 사람들이 탈락했고, 다른 사람들만큼 빠르게 일할 수 없다면 여기서 일하는 걸 결코 즐기지 못할 것임을 분명히 말합니다. 우리는 보상 범위(comp bands)와 각 범위에 누가 속해 있는지, 그리고 각 범위가 의미하는 바를 모두 공유합니다.

또한 지원자가 팀 내에서 어느 성과 구간(bucket)에 속하는지 알려줍니다. 여기에는 “난 연봉을 더 받고 싶다”라는 요구를 넣을 여지도 없고, 내가 그들에게 원하는 금액이 얼마냐고 묻는 일도 없습니다. 우리의 금액은 특정 성과 등급에서 그 가치가 얼마인지를 원칙적으로 산정한 기준에서 나옵니다.

평가는 오직 두 번뿐이며, 투명하게 이뤄지고 각 단계가 명확히 구분됩니다.

1. 당신이 성과 기준(performance bucket) 중 어느 구간에 해당하는지 [l3 / l4 / l5 / l6]
   a. 같은 구간의 다른 사람들과 비교했을 때, 본인이 그 구간보다 높은 수준(over-leveled)이라면 사람들이 그것을 지적할 것이고, 반대로 낮은 수준(under-leveled)이라면 당신이 그 점을 직접 이야기해야 합니다.
2. 우리가 이곳에서 그 레벨에 맞게 충분한 가치를 창출할 수 있도록 해줄 수 있는가, 그리고 당신이 그중 일부를 가져감으로써 여기서 일하고 싶은 동기를 가질 수 있는가
   a. 여기에는 다른 회사의 제안과 맞추거나 하는 부차적인 고려는 전혀 없습니다. 만약 다른 곳에서 더 많은 보상을 얻을 수 있다면, 그건
   i. 당신이 그곳에서 더 많은 가치를 창출할 수 있다는 뜻이며[그럴 경우 그곳으로 가야 합니다]
   ii. 혹은 당신이 창출하는 가치 이상을 가져가고 있다는 뜻이므로[그럴 경우 우리는 당신을 채용하지 않을 것입니다]

우리가 설정한 모든 조건이 고정돼 있고 투명하기 때문에, 누군가의 역량을 속이는 것은 사실상 불가능합니다. 그리고 이런 구조는 모든 대화를 놀라울 만큼 자유롭고 긴장감 없이 만들어 줍니다.

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원문: adversarial conversations suck