착한 매니저들이 팀원의 커리어를 망치는 방식
2015년이었다. Sunnyvale에 있는 Yahoo에서 막 엔지니어링 매니저로 승진한 참이었고, 허리에 찬 보라색 배지는 아직도 어색하게 느껴졌다. 내 캘린더에서 어느새 조용히 “캐시 고치기”와 “디자인 문서 쓰기”는 사라지고, 그 자리를 “인력 현황 회의(staff sync)”, “퍼포먼스 캘리브레이션(perf calibration)”, “헤드카운트 리뷰(headcount review)” 같은 일정들이 대신 채우고 있었다.
그리고 막 새로 채용한 한 엔지니어가 있었는데, 이 사람은 나의 ‘사람을 어떻게 도전시키는가’에 대한 방식을 조용히 완전히 바꿔놓게 된다.
그녀의 첫 출근 날이었다. 아마 당신도 바로 그려질 것이다. 아직 스티커 하나 붙지 않은 깨끗한 노트북, 한 사이즈는 커 보이는 Yahoo 후디. 오리엔테이션 자료는 가방 안에서 반쯤 접힌 채 들어 있고, 노트는 첫 페이지가 펼쳐진 상태로 펜 뚜껑까지 이미 벗겨져 있었다. ‘내가 여기 있어도 되는 사람이 맞다’는 걸 증명할 준비가 된 얼굴이었다. 12주 안에 소프트웨어 엔지니어로 만들어주겠다고 약속하는 부트캠프를 막 수료하고 나온 참이었다.
내 머릿속에서 그녀는 하나의 시스템 다이어그램이 되었다. 레거시도 없고 상처도 없으며, 아직 실제 트래픽을 맞아본 적 없는 완전히 새로운 프로덕션 서비스. 잠재력은 아주 커 보이지만, 어디에서 어떻게 실패할지 모르는 상태. 그리고 그 머릿속 다이어그램 어딘가에서, 나는 말로 꺼내진 않은 결정을 하나 내렸다. 이 친구를 안전하게 지키겠다고.
나는 ‘좋은 보스’, 자상한 매니저가 되기로 마음먹었다. 그녀가 푹 잘 수 있도록 온콜(on-call) 로테이션에서는 빼 두었다. “아직 그런 스트레스까지 줄 필요는 없다”고 생각하며 인시던트 브리지에도 부르지 않았다. 겁나는 배포는 피하게 해서 한동안은 샌드박스 안에서만 놀게 했다. 내가 준 일감은 안전한 정도의 투어였다. 작은 티켓들, 텍스트 카피를 조금 고치는 일, 리스크가 거의 없는 리팩토링들. 늘 그랬다. 잘 되면 대박이지만 틀어지면 크게 데일 수 있는 중요한 작업이 떨어질 때마다, 나는 마음속에서 슬그머니 그 일을 그녀에게서 떼어냈다.
너무 위험해 보였고. 너무 눈에 띌 것 같았고. 너무 많은 걸 요구하는 일 같았다. 그 모든 선택은 그때는 다 그럴듯했고, 심지어 친절해 보이기까지 했다. 하지만 6개월이 지나고 나서 결과는 전혀 친절하지 않았다.
스탠드업 미팅에서, 그녀 주변 공기는 묵직한 밀도가 느껴졌다. 말을 하더라도 꼭 마지막에 했고, 아예 말을 안 할 때도 있었다. 그리고 그녀의 업데이트는, 보이지 않는 어떤 선을 잘못 밟을까 봐 조심스러워하는 사람의 말투처럼 들렸다. “아직 설정 페이지 작업 중이에요.” 그녀가 말했다. “조금 더 진척이 있었고요. 곧 준비될 것 같아요.”
그녀는 굳이 그럴 필요가 없는 일까지 세 번씩이나 다시 확인했다. 자기 손을 거친 코드 근처에서 버그 리포트가 올라오기라도 하면, 그녀는 바로 로그부터 열어보지 않았다. 먼저 나를 쳐다봤다. 마치 집주인 눈치를 보는 세입자처럼. 리뷰를 기다렸고, 사인을 기다렸고, 허가를 기다렸다.
나는 스스로에게 이렇게 말했다. 저 친구는 신중하고, 조심스럽고, 리스크에 민감한 사람이라고. 하지만 그건 틀린 생각이었다.
마법을 깨뜨린 원원 미팅(The One-on-One That Broke The Spell)
너무 많은 퍼포먼스 리뷰를 견디고 햇빛은 제대로 못 본 작은 회의실을 상상해 보라. 한쪽 벽은 유리로 되어 있고, 지문과 스티커 노트 자국으로 더러워져 있다. 다른 쪽 벽은 아무도 제대로 청소하지 못한 화이트보드다. 천장의 형광등은 짜증 날 정도로 윙윙거린다. 그런데도 티켓을 끊을 만큼 심하지는 않다.
그녀는 노트북을 닫은 채 내 맞은편에 앉아 있었다. 두 손은 이제 미지근한 커피만 남은 종이컵을 꽉 쥐고 있었다. 무언가 붙잡을 게 필요했던 모양이다.
나는 평소대로 스크립트를 열었다. “일은 어때? 느낌이?”
“좋아요.” 그녀가 말했다. “많이 배우고 있어요.” 목소리는 차분하고 연습된 톤이었다.
“내부 툴 작업은 탄탄했어.” 내가 말했다. “팀에서 다들 고마워하고 있어.”
그녀는 손을 내려다봤다. 이어진 침묵이 방 안에 1초 너무 길게 머물렀다. 반성이라기보다는 판결을 기다리는 느낌이었다.
“하나 물어보고 싶었어요.” 그녀가 마침내 입을 뗐다. “언제 진짜 일 할 수 있어요?”
나는 시간을 끌어보려 했다. “진짜 일이 뭐를 말하는 거야?”
“온콜(on-call)이요. 인시던트들. 마이그레이션(migrations)요.”
나는 반사적으로 웃었다. “이게 진짜 일인데.” 내가 말했다.
그녀는 웃지 않았다. 내 눈을 똑바로 봤다. “연습처럼 느껴져요.” 그녀가 말했다. “Dave는 데이터베이스 맡고, 나는 버튼 색깔 고치고. 버튼 색깔 망쳐도 아무도 신경 안 써요. 데이터베이스 망치면 진짜 문제죠.”
“Dave는 여기 3년 됐어.” 내가 반박했다. “너 과부하 안 걸리게 하려고. 온콜은 악몽이야. 네 잘되라고 하는 거라고.”
그녀는 논쟁하거나 과장되게 나오지 않았다. 그냥 평평하고 조용한 목소리로 말했다. “하지만 중요한 걸 한 번도 안 주시면, 내가 중요한 사람이라는 걸 어떻게 증명해요?”
갑자기 그 윙윙거리는 불소리가 크게 들렸다. 내 머릿속에서 6개월간의 결정들이 줄줄이 늘어섰다. “당분간” 온콜에서 빼두기, “마감이 촉박해서” 복잡한 인테그레이션을 Dave한테 넘기기, “아직 과부하 안 주자”라고 말하며 그녀가 고개 끄덕이는 걸 지켜보기. 그녀가 달리 어떻게 하겠는가?
모두 보호처럼 느껴졌고, 책임감 있고 합리적이었다. 하지만 테이블 반대편에서 보면 이야기가 달라졌다. 나는 그녀를 실패로부터 보호한 게 아니었다. 조용히 실패를 기대한다는 신호를 보낸 거였다.
그 깨달음이 가슴에 무게처럼 내려앉았다. 이 결정들은 그녀의 능력 때문이 아니었다. 내 두려움 때문이었다. 그녀가 실패하면 질문이 내 책상으로 날아올까 봐. 리더십이 “너무 신입한 애한테 큰 걸 왜 줬어?”라고 물을까 봐. 그녀가 압박에 무너지면 내가 수습해야 할까 봐.
나는 그냥 그녀를 믿지 않았을 뿐이다.
그 말을 입 밖으로 내진 않았다. 그냥 그 윙윙거리는 방에 앉아 그녀가 빈 종이컵을 쥔 채 내가 없는 답을 기다리는 동안이었다. 그녀는 ‘진짜’가 될 때가 언제냐고 들어왔고. 나는 그녀가 이미 ‘진짜’가 아니라고 조용히 결정했다는 걸 알게 나왔다.
골렘 효과(Golem Effect): 낮은 기대가 사람을 가두는 상자를 만들 때
심리학자들은 이 패턴에 이름을 붙였다: 골렘 효과(Golem Effect).
이름의 유래는 유대 민간 설화다. 골렘(golem)은 점토로 빚은 생명체로, 창조자를 지키려고 만들어졌지만 결국 서툴고 위험한 존재가 된다. 힘은 세지만 영혼은 없고, 시키는 대로만 하고 그 이상은 하지 않는다. 마찬가지로 골렘 효과는 리더가 낮은 기대를 품고 사람을 형성할 때 일어나는 현상을 설명한다. 보호하려는 마음이라고 생각하지만, 실은 그들이 될 수 있었던 가능성의 더 작고 약해진 버전을 만들어내는 거다.
대부분의 리더들은 그 더 친절한 쌍둥이 형제인 **피그말리온 효과(Pygmalion Effect)**는 들어봤을 것이다. 이야기의 내용은 이래: 학교 연구에서 선생들에게 특정 학생들이 “늦깎이 꽃피는 아이들(late bloomers)”이라며 학업 성적이 크게 오를 거라고 말했다. 그 학생들은 무작위로 뽑힌 거였는데, 학년 말에 그 “늦깎이”들이 실제로 앞서 나갔다. 선생들은 특별 교과서 주거나 누가 선정됐는지 발표하지 않았다. 그냥 그 아이들 주위에서 조금 다르게 행동했을 뿐이다. 답을 조금 더 오래 기다려주고, 약간 더 어려운 질문을 던지고, 더 자세한 피드백을 주고, 더 자주 미소 지었다.
작은 변화들이 반복되니 의미 있는 차이로 벌어졌다.
골렘 효과는 그 기계가 역방향으로 도는 거다. 낮은 기대는 머릿속에만 안전하게 머무르지 않는다. 캘린더, 말투, 업무 배정으로 새어 나온다. 누군가를 싫어할 필요도 없다. 그냥 조용히 ‘저 사람은 약하고, 느리고, 아직 준비 안 됐다’고 결정하기만 하면 된다. 그 후부터 행동이 기울어진다.
설명은 조금 덜 해주고. 그들에게 조금 더 안전한 일을 골라주고. 망설일 때 더 빨리 끼어들고. 피드백의 날카로운 모서리를 깎아서 그들이 제대로 성장하지 못하게 하고. 리스크 관리처럼 느껴지지만, 실제로는 레일의 볼트를 조용히 풀어놓고 그 파괴를 보며 ‘내가 맞았어’라고 손가락질하는 거다.
그 사람은 이걸 느낀다. 한 번 미팅에서가 아니라, 한 시즌 내내. 주변 감정 온도가 떨어지고, 받는 일이 줄고, 자신을 증명할 기회는 다른 사람들에게 흘러간다. 곧 그들의 성과가 네가 그린 좁은 틀에 딱 맞게 된다.
너 입장에서는 현실을 예측한 것처럼 보인다. 적게 기대해서 적게 주고, 적게 받은 거지. 상대 입장에서는 네가 상자를 만들어놓고, 그 안에 더 크게 채우지 못했다고 비난하는 꼴이다.
믿음이 새어 나가는 네 가지 통로(Four Channels Where Belief Leaks Out)
이 누출은 무작위가 아니다. 몇 가지 확실한 통로를 따라 흐른다. 주로 네 가지 채널로: Climate(분위기), Input(입력), Output(결과물), Feedback(피드백). “다 똑같이 대한다”고 아무리 맹세해도, 이 네 가지가 반박 증언을 한다.
Climate(분위기): 각 사람 주변의 온도
분위기는 상호작용에 가져오는 감정적 날씨다.
누가 네 완전한 주의를 받는가?
누가 반쯤 정신 팔린 채 Slack 스크롤을 하는 네 태도를 받는가?
조용히 ‘스타’로 보는 사람 앞에서는 몸을 앞으로 기울인다. “너 생각은 어때?”라고 묻고 답을 기다린다. 혼란은 궁금한 퍼즐이 된다.
하지만 ‘주니어’거나 ‘고군분투 중’으로 보는 사람 앞에서는 공기가 희박해진다. 미팅을 짧게 끝내고. 대화를 주도하고. 침묵은 생각할 공간이 아니라 실패하는 테스트처럼 느껴진다. “너 믿지 않아”라고 말은 안 해도, 이미 몸짓이 말했다.
Input(입력): 누가 지도를 받는가
입력은 정보와 맥락이다.
“왜(why)”를 받는 사람은 누구인가, “무엇(what)”만 받는 사람은?
진짜 트레이드오프가 논의되는 미팅에 누구를 초대하는가?
같은 팟(pod)에서 8피트 떨어져 앉아도 두 엔지니어는 다른 우주에서 일할 수 있다. 한 명은 지도가 있고. 다른 한 명은 Jira 티켓뿐이다.
지도 가진 사람은 미리 예측한다. 리스크가 터지기 전에 제기하고, 합리적인 대안을 제안한다. 나중에 너는 그를 “전략적(strategic)”이라고 부른다.
티켓만 가진 사람은 지시를 기다린다. 앞을 보려다 아무도 말해주지 않은 제약에 걸려 넘어진다. 나중에 너는 “올바른 레벨로 생각 안 해”라고 말한다.
지도 주지 않고, 길 찾지 못했다고 판단하는 꼴이다.
Output(결과물): 누가 무대를 차지하는가
결과물은 이야기를 남기는 일이다.
무서운 마이그레이션(migration)을 누가 소유하는가?
조직 리뷰(org review)에서 누가 발표하는가?
이 결정들은 편향처럼 느껴지지 않는다. 신중함처럼 느껴진다. “이 데모가 망치면 안 돼. 안전한 손에 맡겨야지”라고 생각한다.
각 선택은 그 자체로 변호 가능하지만, 시간이 지나 패턴이 콘크리트처럼 굳는다. 한 명은 눈에 띄고 이야기 가득한 업무 사슬을 받고, 다른 한 명은 믿음직한 배경 실행자가 된다. 항상 돕지만, 결코 보이지 않는다. 그러다 프로모션 시즌이 오면 누군가 “그 스코프에서 리드하는 걸 본 적 없네요”라고 한다. 객관적으로 들리지만, 마이크 근처에도 안 데려간 네 부분이 빠져 있다.
불구로 만들어놓고, 절뚝거린다고 탓하는 격이다.
Feedback(피드백): 베개냐 사다리냐
피드백은 네 믿음이 가장 명확히 드러나는 곳이다.
한 엔지니어는 이런 말을 듣는다. “그 인시던트 잘 처리했어. 다음엔 새벽 2시에 혼자 남지 말고 SRE 더 빨리 페이지(page)해. 그리고 다음 리뷰는 네가 리드해. 내가 백업으로 있을게.”
다른 한 명은 “좋은 일했어. 계속 잘해”라고 듣는다.
둘 다 칭찬이다. 오직 하나만이 길이다. 다음 반복(next rep)과 명확한 지원이 포함된 구체적 피드백은 “네가 더 긴 궤적에 있고, 그 안에 투자할 의향 있어”라고 말한다.
모호한 칭찬은 “여기 그대로 있어, 제발”이다.
분위기, 입력, 결과물, 피드백을 합치면 불편한 그림이 나온다. 성과를 지켜보는 게 아니다. 성과가 차지할 수 있는 방을 짓는 거다.
내가 바꾼 것들(What I Changed)
그 원온원 미팅을 나서며, 순진한 아이를 속여 넘긴 기분이었다. 인시던트 요약을 ‘좋은 코칭’이라며 자기 메일로 돌려보낸 꼴. 하지만 죄책감만으로는 아무것도 변하지 않는다.하지만 죄책감만으로는 아무것도 안 된다. 그냥 앉아서 부패할 뿐이다. 그래서 우리는 주문을 깨기 위해 플레이북을 바꿨다.
1. 첫 승리를 설계하라(Engineer The First Win)
온보딩을 하나의 질문 중심으로 재설계했다:
이 사람이 진짜 일을 얼마나 빨리 해낼 수 있을까?
그때까지 우리 온보딩은 레거시 모놀리스와 위키 페이지 박물관 투어 같았다. 새 엔지니어가 실제 유저를 건드리는 걸 배포하기까지 몇 주가 걸리곤 했다. 그녀한테는 다른 걸 골랐다. 사람들이 자주 짜증 내는 플로우의 작지만 진짜 버그를 찾았다.
“네 거야.” 내가 말했다. “고쳐. 금요일까지 배포해.” 그녀는 겁먹은 표정이었다. “결제 망치면 어쩌죠?” “그럼 롤백(roll back)하고.” 내가 말했다. “다시 고치면 돼.”
불필요한 승인 절차를 다 걷어내고, 실제 여유 있는 시니어와 페어링했다. 그녀가 고쳤고, 배포했고, 세상이 끝나지 않았다. 월요일에 채팅에 누군가 댓글을 달았다. “도대체 누가 배짱 좋게 이 플로우를 더 좋게 만들었어?”
그녀는 두 번 읽었다. “이렇게 빨리 유용할 줄 몰랐어요.” 그녀가 말했다.
그 말이 나한테 박혔다. 스탠퍼드 심리학자 Albert Bandura는 이런 걸 “숙련 경험(mastery experiences)”이라고 불렀다. 진짜 자신감은 슬로건이 아니라 실제 증거 위에 서 있다.
“내가 할 수 있다”는 한 번의 증거가 다음 어려운 일을 맞닥뜨리는 방식을 바꾼다.
2. 축소시키는 언어는 퇴직시켜라(Retire Shrinking Language)
한 번 기획 미팅에서 엔지니어를 “the junior”라고 불렀다. HR 시스템상 맞는 말이긴 했지만, 게으른 표현이었다. 그 주 후에 누군가 “그건 아직 주니어한테 주면 안 될 거 같아”라고 하는 소리를 들었다. 그 단어가 내 입에서 나와 내 허락 없이 결정을 내리기 시작한 거였다.
라벨은 값싼 마법 주문이다. 우리는 사다리에서 레벨을 없애진 않았지만, 업무를 배정할 때 말하는 방식을 바꿨다. “이건 그녀한테 너무 주니어해서 안 돼”라고 하지 않고, “아직 마이그레이션 해본 적 없어; 거기서 성장시키고 싶으면 Dave가 섀도잉(shadowing)하는 이게 좋은 케이스야”라고 했다.
갭을 명명하고, 반복(rep)을 계획하고, 페이스케일을 성격 특성으로 바꾸는 걸 멈췄다. “준비 안 됐어”와 “더 시니어여야 해”는 통찰처럼 들리지만, 대부분 더 생각 안 하려는 핑계다.
3. “내가 그냥 해볼게”(I Will Just Drive)
리더십에서 아주 위험한 세 단어 세 가지: “내가 그냥 해볼게.”
나중에 그녀가 꼬인 API 인테그레이션에 막혔을 때, 내 첫 본능은 넘겨받는 거였다. 내가 10분이면 고칠 수 있는데 그녀는 3시간째 걸리고 있었다. 전에 그랬고, 항상 효율적이었지만, 동시에 같은 이야기를 확인시켜줬다: 일이 어려우면 매니저가 중요한 부분을 한다.
그래서 손을 제자리에 앉혔다. 말 그대로 허벅지 밑에 끼워서 키보드에 손 안 가게. 그녀의 이해를 말로 풀어보라고 했다. 3시간 걸렸지만, 결국 테스트가 통과됐다. 그 3시간은 낭비가 아니었다. 다른 내부 스토리의 수업료였다.
“막히면 매니저가 대신 해결해준다”는 이야기를 “도움은 곁에 두되 스스로 풀어낼 수 있다”로 바꿨다.
항상 핸들을 잡는다면, 다른 사람들이 운전하는 법을 잊는다고 놀라지 마라.
팀에서 골렘 나선형을 발견하는 법(How To Spot A Golem Spiral On Your Team)
골렘 효과가 조직 내에서 어디서 작동하는지 보려고 12문항 설문이 필요 없다. 30초와 약간의 솔직함이면 된다.
두 사람을 떠올려라: “고포텐셜(high potential)”이라고 말하는 한 명, 그리고 “아직 그 정도는 아니야(not quite there yet)”라고 말하는 한 명.
이제 네 가지 채널로 그들을 돌려보자.
- Climate(분위기): 누가 더 차분하고 인내심 있는 네 모습을 받는가? 누가 급하고 산만한 네 태도를 받는가?
- Input(입력): 누가 결정 뒤의 진짜 맥락을 받는가? 누가 티켓 설명만 받는가?
- Output(결과물): 누가 큰 서사적 프로젝트를 받는가? 누가 조용히 기본 작업을 유지하는가?
- Feedback(피드백): 누가 구체적이고 때론 불편한 다음 단계 피드백을 받는가? 누가 “좋아, 계속 잘해”만 듣는가?
그러고 나서 캘린더를 열어라. 한 주가 엉키면 어떤 원원 미팅을 제일 먼저 취소하는지 봐라. 어떤 사람 문서는 당일 리뷰하고, 어떤 건 “나중에” 미루는지 봐라. 어떤 인시던트는 직접 끼고, 어떤 건 완전히 맡겨두는지 봐라.
캘린더는 단순한 일정이 아니다. 네 믿음과 에너지가 실제로 어디로 가는 기록이다.
그 질문들에서 매주 같은 이름들이 같은 쪽에 쌓인다면, 성과에 반응하는 게 아니다. 성과를 깎아내리는 거다.
내가 배운 것(What I Learned)
내가 안전하게 지킨 그 엔지니어는 결국 당연한 선택을 했다: 떠났다. Yahoo 내 새 팀, 새 매니저, 새 불길들 속으로.
약 1년 후, 비디오 콜로 만났다. 배경이 바뀌었다. 새 아파트, 살아 있는 화분들, 목소리 밑에 더 단단한 무언가가 깔려 있었다. 온콜을 그냥 일의 일부처럼 말하고, 고집 센 의존성과 불만 스테이크홀더가 포함된 크로스팀 프로젝트를 소유했다고 했다. 심지어 새 엔지니어를 멘토링 중이라고도 했다.
“그녀를 너무 과잉보호하지 않으려고 노력해요.” 그녀가 말했다.
우리는 그 말의 의미를 둘 다 알았다. 12개월 만에 다른 사람이 된 게 아니다. 다른 기대 패턴 안에서 성장한 거다. 새 매니저가 내가 붙잡아둔 걸 줬다: 진짜 문제와 진짜 지원.
예전엔 내 일이 팀과 불 사이에 서서 그들이 “준비될 때까지” 막는 거라고 생각했다. 이제야 알았다. 진짜 일은 사람들을 적합한 불가에 데려다주고, 적절한 도구 쥐여주고, 혼자가 아니라는 걸 알 수 있게 충분히 가까이 서는 거다.
골렘 효과의 반대는 사람들을 특별하다고 말하는 게 아니다. 소파 무거운 쪽을 쥐여주고 들어 올릴 거라 믿는 거다. 네가 들지 않고 지켜보는 동안.
금요일 자기 감사(A Friday Self Audit)
이제 리더들을 코칭한다. 다시 미끄러지지 않게 가르치는 작은 습관이 있다.
매주 금요일, 다섯 질문에 답하라고 한다:
- 이번 주 가장 어려운 문제를 누가 받았나, 왜 그 사람이고 다른 누군가가 아닌가?
- 가장 많은 맥락과 배경 설명을 누가 받았나?
- 미팅에서 가장 많이 말한 사람은 누구고, 누구를 적극적으로 끌어들였나?
- 가장 명확하고 실행 가능한 피드백을 누가 받았나?
- 리스크로부터 누구를 보호했나, 그로 인해 어떤 성장을 포기했나?
같은 이름들이 계속 같은 쪽에 쌓이면, 골렘이 어디 서 있는지 알게 된다.
리더로서 사람들에게 기대하는 건 머릿속에만 머무르지 않는다. 말투, 업무 배정, 캘린더로 새어 나온다. 팀이 스스로에게 ‘내가 다룰 수 있는 범위’에 대한 이야기를 만들어간다.
그 이야기 속에 그들의 미래 버전이 살아야 한다.
너도 마찬가지다.
원문: The Golem Effect
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