20대 초반의 저는 저를 ‘코칭’해주고 ‘멘토링’해줄 상사가 있기를 간절히 바랐습니다. 정말이지 너무나도 원했습니다.
그러던 어느 날, 저는 깨달았습니다. 상사가 시간을 내어 내 작업물을 가차 없이 비판하고(rip into shreds), 동시에 인내심을 가지고 실행 가능한 피드백을 공유해 주는 것…
이것이 바로 나를 코칭하는 것이었습니다.
이것이 바로 나를 멘토링하는 것이었습니다.
이것이 바로 나에게 투자하는 것이었습니다.
저는 불평하느라 바빠서, 사실 제가 그토록 원하던 것을 이미 얻고 있었다는 사실을 깨닫지 못했던 것입니다.
코칭과 멘토링에 대해 환상을 갖지 마세요
당신의 마음속에는 완벽한 상사에 대한 이상적인 모습이 있을지 모르지만, 현실의 상사는 그 이상에 부응하기 어렵습니다.
‘코칭’, ‘멘토링’, ‘당신의 성장을 위한 투자’는 공식적인 커리어 면담에서만 나타나거나 특정한 형태를 띠는 것이 아닙니다.
만약 당신의 상사가 “이건 좀 별로네요. 하지만 이렇게 하면 더 나아질 거예요”라고 말할 만큼 당신에게 신경을 쓴다면, 그들은 당신에게 투자하고 있는 것입니다.
당신은 어떤 상사를 원하시나요?
- 성과 검토(Performance reviews) 기간에만 당신의 커리어에 대해 이야기하지만, 매주 세부적인 피드백은 주지 않는 상사.
- 당신이 먼저 요청할 때만 커리어 경로에 대해 이야기하지만, 평소에 꾸준하고 구체적이며 실행 가능한 세부 피드백을 주는 상사.
물론 두 가지 모두를 갖춘 상사를 원하겠지만,
만약 하나를 선택해야 한다면 저는 후자가 훨씬 더 중요하다고 생각합니다.
아마 당신은 이렇게 생각할지도 모릅니다. “알겠어요, 웨스. 내 상사는 이미 피드백을 주고 있어요. 하지만 어떻게 하면 그들로부터 더 많은 코칭을 끌어낼 수 있을까요?”
계속 읽어보세요.
1. 당신에게 피드백을 주는 것이 상사의 시간을 들일 가치가 있음을 보여주세요
네, 피드백을 주는 것은 상사의 업무 중 하나입니다. 하지만 그렇다고 해서 그들이 피드백을 주는 것에 의무감을 느낀다는 뜻은 아닙니다. 좋은 피드백을 주는 데는 많은 노력이 필요하고, 당신의 상사는 아마 업무에 치여 바쁠 것이기 때문입니다.
상사에게 피드백을 주는 것이 어떤 이득(upside)이 있는지 설득한다면 피드백을 받을 확률이 더 높아집니다. 예를 들어:
- 상사가 이 주제에 대해 당신과 논의한다면, 그것이 회사의 비용을 절감하거나 수익을 창출하는 데 어떻게 도움이 될까요?
- 그것이 당신이 더 많은 가치를 창출하는 데 어떻게 도움이 될까요?
- 지금 받는 피드백이 이후의 모든 작업 과정을 어떻게 개선할까요?
만약 당신의 답변이 “제 질문에 대한 답을 얻는 것이 비즈니스에 가치를 더하는 능력에 별다른 영향을 주지 않습니다”라면, 그 질문은 논의할 가치가 없을 수도 있습니다.
대부분의 시니어 리더들은 회사의 가치를 높이는 데 철저하게 집중합니다. 당신의 질문에 답하는 것이 그 가치 창출에 기여하지 않는다면, 그들이 질문의 우선순위를 낮추는 것은 당연한 일입니다.
2. 상사가 투자하고 싶은 사람이 되세요
결국 상사는 투자할 가치가 있다고 믿는 사람에게 투자합니다. 다소 순환 논리처럼 들릴 수 있지만, 여기에는 몇 가지 시사점이 있습니다.
일반적으로 당신은 학습 속도가 빠르고, 장래가 유망하며, 뛰어난 성과를 내는 사람처럼 행동해야 합니다. 오너십(Ownership)을 가지고 비즈니스에 최선이 되는 일을 하세요. 당신이 좋은 판단력을 보여주고 지속적으로 개선하는 모습을 보인다면, 상사는 당신에게 더 많은 피드백을 주고 싶어 할 것입니다.
상사가 어떤 종류의 코칭을 하든 긍정적으로 반응하도록 노력하세요. 이는 매우 중요합니다. 많은 상사들이 팀원들에게 피드백을 줄 때, 상대방이 받아들이기 쉬운 단어를 선택하기 위해 얼마나 고심해야 하는지 뼈저리게 배웠기 때문입니다.
그렇게 하지 않으면 자칫 무신경한 사람으로 비칠 위험이 있습니다.
팀원으로서 당신은 상사가 피드백을 줄 때 너무 많이 ‘번역’해야 한다는 부담을 느끼게 해서는 안 됩니다. 그런 부담은 상사가 피드백 자체를 포기하게 만들 수 있기 때문입니다.
상사가 당신에게 솔직하게 말할 수 있을 때 당신에게 이득이 됩니다. 예를 들어, 이렇게 말해 보세요.
“아주 솔직하게 말씀해 주셔도 괜찮습니다. 내용이 별로라면 가감 없이 말씀해 주시고, 제가 배우고 성장할 수 있도록 이유와 개선 방향을 알려주세요. 완전히 해체해서 비판(rip it apart)해 주셔도 좋습니다.”
3. 원하는 것을 얻지 못하고 있다면, 방식을 바꿔보세요
상사에게 막연하게 어떻게 개선하면 좋을지 묻는 것보다, 어떤 일이 일어난 직후에 구체적인 것에 대해 반응을 요청하는 것이 훨씬 쉽습니다.
🚫 “다음 단계(next level)로 올라가려면 제가 무엇을 해야 할까요?”
✅ “방금 전 SVP(상급 부사장) 대상 발표에서 제가 잘한 점은 무엇이라고 생각하시나요? 더 효과적인 전달을 위해 다르게 시도해 볼 만한 부분이 있었을까요?”
전자의 질문은 상사가 대답하기 어렵습니다. 상사가 당신이 하는 모든 일, 하지 않는 일, 조직 내에서의 위치 등을 모두 고려한 다음 당신을 가르치기 위한 커리큘럼을 짜야 하기 때문입니다.
후자의 질문은 훨씬 다루기 쉽고 부담이 적습니다. 상사는 방금 함께 들어갔던 회의에 대해 즉각적인 피드백을 줄 수 있고, 당신은 이를 다음 발표에 바로 적용할 수 있습니다.
또 다른 예시입니다:
🚫 “전략에 대해 가르쳐 주실 수 있나요?”
이것은 어렵습니다. 상사는 ‘전략’이라는 위압적이고 복잡하며 방대한 주제를 어떻게 가르쳐야 할지 고민해야 합니다.
✅ “전략 초안을 작성해 봤습니다. 혹시 이 내용을 냉정하게 비판해 주실 수 있을까요? 어느 부분이 미흡해 보이시나요? 전혀 배려하실 필요 없습니다. 논리를 더 탄탄하게 보강하고 잠재적 리스크를 미리 대비하고 싶습니다.”
이런 요청은 인지 부하(Cognitive load)를 최소화하고 접근하기 덜 위압적입니다. 따라서 상사가 실무를 통해 당신에게 전략을 가르쳐 주도록 유도합니다.
그 외에 던질 수 있는 질문들:
- “상사님이라면 무엇을 다르게 하시겠어요? 빠진 부분은 무엇인가요?”
- “이 결과물에 점수를 매긴다면 몇 점인가요? 상사님 보시기에 A+가 되려면 무엇이 보완되어야 할까요?”
- “이 내용 중 가장 흥미로운 20%는 무엇인가요? 가장 지루한 20%는요?”
- “이 메모에서 혼란스러운 부분에 표시를 좀 해주실 수 있을까요?”
- “이런 상황이라면 상사님은 어떻게 하시겠어요?”
- “제가 놓친 리스크나 논리적 허점이 보이나요?”
이 질문들이 어떻게 상사의 통찰력을 끌어내도록 설계되었는지 주목해 보세요.
상사가 당신이 어떻게 개선될 수 있는지에 대해 자신의 통찰력을 적극적으로 공유하고 있다면, 그것이 바로 코칭입니다. 그것이 바로 멘토링입니다. 그 기회를 낭비하지 마세요.
원문: Your manager is already investing in you
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