[Book Review] 좋은 리더를 넘어 위대한 리더로

좋은 리더를 넘어 위대한 리더로

결정적인 순간에 모든 것을 걸지 않으면 꿈을 달성할 확률은, 그나마 낮은 수준으로나마 존재하던 그 확률은, 0이 되고 만다.

“인생을 거래가 연속되는 과정으로 볼 수도 있고 관계를 쌓아가는 과정으로도 볼 수 있어. 거래는 성공을 안겨줄 수 있을지 몰라도 인생을 위대하게 만들어주는 것은 관계뿐이라네.”

빌의 관점에서 보자면, 어떤 기업가가 과연 성공을 거두었는지 따지는 판단 기준은 ‘무엇을 하느냐’가 아니라 그 사람이 ‘어떤 사람이냐’였다. 위대한 그림이나 위대한 음악이 화가와 작곡가의 내면적인 가치관을 드러내는 것처럼 훌륭한 기업도 그 기업을 일군 리더의 가치관을 반영한다고 보았다

인생에서 진실로 중요한 것은 의미 있는 인간관계를 얼마나 잘 맺어 나가고 또 핵심 가치관에 따라서 얼마나 잘 살아가는가이다. 이것은 가치관이 목표보다 우선하고, 전략보다 우선하고, 전술보다 우선하고, 제품보다 우선하고, 시장 선택보다 우선하고, 자금 조달보다 우선하고, 사업 계획보다 우선한다는 것, 그러니까 모든 의사결정보다 우선한다는 뜻이다.

결국, 사람이다

위대한 기업의 요건이 무엇인지 25년 넘게 곰곰이 되짚어보면서 나는 ‘사람 먼저(first who)’라는 원칙이 다른 어떤 것보다 중요하며 또한 절대로 놓쳐서는 안 되는 유일한 원칙임을 깨달았다.

핵심적인 자리에 있는 올바른 사람은 자신의 업무보다 한층 더 넓은 책임을 지는데, 그런 책임을 이행하지 못했을 때는 “주어진 업무를 모두 다 처리했으니까, 나쁜 결과가 나와도 내 책임은 아니야”라는 말을 내세우며 꽁무니를 빼지 않는다.

무자비하지 않으면서 엄격하려면 용기와 연민을 잘 조화해야 한다. 용기는 그럴듯한 이유 뒤에 숨거나 어려운 일을 다른 사람에게 떠넘기지 않으며 자기 판단을 직접적이고 솔직하게 드러내는 것에서 비롯된다. 연민은 그 사람을 향한 언행에서 드러난다. 해임 소식을 당사자에게 직접 전달할 용기가 없는 사람이라면 리더의 자격이 없다.

위대한 리더는 자신의 역량을 스스로 키운다. 그들은 훌륭한 리더가 ‘되고 싶어서’ 그렇게 된 게 아니라, 자기가 이끄는 사람들에게 합당한 지도자가 되려고 노력하기 때문에 그렇게 된다. 당신과 함께 일하는 사람들의 성과가 나아지기를 바라는가? 그렇다면 먼저 당신의 성과를 개선해야 한다. 다른 사람의 역량을 키우려면 자기의 역량부터 올려야 한다.

리더십은 권리가 아니라 책임이다. 우연히 얻어걸리는 것이 아니라 정확한 의사결정으로 획득하는 것이다. 유전자로 결정되는 것이 아니라 의식적인 행동으로 습득하는 것이다. 요컨대, 위대한 리더가 되는 법을 배우느냐 마느냐는 결국 선택의 문제이다.

돈으로는 잘못된 사람을 올바른 사람으로 바꿀 수 없기 때문이다. 금전적 인센티브를 제공해야만 높은 성과를 낼 수 있는 사람이 있다고 하자. 이런 사람에게는 위대한 일을 수행하는 데 필요한 강렬한 내면의 추진력 즉 생산적 신경증 productive paranoia이 부족하다.

결국 우리는, 다른 사람들이 우리에게 의지할 때 즉 그들을 실망시킬 수 없을 때, 최선을 다한다.

위대한 리더의 7가지 조건

리더십은 기능과 유형이라는 두 부분으로 구성된다. 지도자라면 당연히 짊어져야 하는 첫 번째 책임인 리더십의 기능은 조직에 대해서 모두가 공감할 명확한 비전을 촉진하고, 이 비전을 달성하기 위해서 적극적이고도 헌신적으로 노력하는 것이다. 이는 리더십의 보편적인 요구 사항이며, 리더십 유형이 어떤 것이든 간에 당연히 수행해야 하는 기능이다. 그런데 리더십 유형은 지도자마다 다를 수 있다. 리더십의 기능을 수행하는 데 동원할 수 있는 리더십 유형도 그만큼 다양하다.

리더십은 당연히 수행되어야 할 일을 사람들이 자발적으로 나서서 하게 만드는 기술이다.

위대한 리더에게서 공통적으로 발견할 수 있는 일곱 가지 조건은 다음과 같다. 1. 진정성, 2. 단호함, 3. 집중력, 4. 대인관계, 5. 인사관리의 강한-부드러운 기술, 6. 의사소통, 7. 진취성.

당신이 리더의 위치에 있다면, 당신의 행동이 미치는 영향을 절대 과소평가하지 마라. 당신의 말투, 의사결정 방식, 행동거지 그리고 그 밖에도 당신이 드러내는 일거수일투족이 조직 구성원들에게 그대로 스며든다.

위대한 리더는 우유부단함으로 고통받지 않는다. 완벽한 정보가 없는 상황에서도 (완벽한 정보는 애초부터 존재하지도 않는다) 결정을 내리는 능력이 리더가 꼭 가져야 하는 조건이다.

직감을 따를 때는 두려움이 미치는 영향을 경계해야 한다. 두려움을 느끼면 스스로를 의심하게 된다. 이렇게 되면 직관이 아니라 두려움이 주도하는 결정을 내릴 수 있다. 두려움이 주도하는 결정은 관련된 리스크 때문에 올바른 선택이라고 생각하면서도 외면하게 되는 결정을 말한다. 이러한 결정은 두려움을 잠시 진정시키는 잘못된 안도감을 제공하기 때문에 직관적인 결정과 종종 혼동될 수 있다. 하지만 이러한 잘못된 안도감은 오래 가지 않으며, 결국 마음의 불편함을 야기한다.

긴급한 상황이라면 어떤 결정이든 결정을 내리고 그 결정을 밀고 나가야 한다. 우유부단함은 잘못된 결정을 내리는 것보다 더 나쁘다. 문제를 회피하지 말고 문제에 올라타야 한다. 어떻게 해볼 도리가 없는 막다른 길로 내몰릴 때까지 기다릴 게 아니라 공세적 태세를 취해야 한다. 나쁜 결정도 괜찮다. 그 결정 때문에 당신이 고꾸라질 수도 있겠지만, 그래도 결국 당신은 문제를 바로잡을 수 있을 것이다.

단호하다는 것은 융통성이 없거나 고집불통이라는 뜻이 아니다. 결정을 내렸으면 거기에 따른 일련의 행동을 단호하게 밟아나가야 한다. 그러나 정보나 상황이 바뀌면 거기에 맞춰서 행동을 유연하게 조정하고 적응해야 한다. 만일 결정을 바꿀 필요가 있다고 생각되면 그렇게 하라. 이렇게 하는 편이 잘못된 결정을 끝까지 고집하거나 아무런 결정을 내리지 않는 것보다 훨씬 낫다. 이는 장기적으로 보면 일관성을 유지하는 것보다 옳은 선택이다.

잘못된 결정에 따른 결과는 리더가 책임을 지되, 잘한 결정의 공로는 조직원들과 나눠야 한다. 만약 이와 반대로 행동한다면, 즉 잘한 결정의 공로를 독차지하고 잘못된 결정에 대한 비난을 직원들에게 돌린다면, 그 누구도 리더를 존경하지 않을 것이다.

진정으로 중요한 것은, ‘언제나 빠르게’ 혹은 ‘언제나 느리게’라는 고정관념에 사로잡히지 않고 자신이 어떤 상황에 놓여 있는지 아는 것이다. 리더는 ‘빠르게’도 잘해야 하고 ‘느리게’도 잘해야 한다. 아무리 올바른 의사결정이라도 잘못된 타이밍에 이루어진다면, 나쁜 결정이 된다.

우선순위 목록을 가급적 짧게 선정하고, 계속 짧게 유지하도록 노력하라. 목록의 항목은 세 개를 넘지 않아야 한다. 우선순위가 네 개 이상이라면 우선순위가 존재하지 않는 것이다.

우선순위를 설정하려면 무엇이 정말 중요한지 결정해야 한다. 이는 매우 어려운 선택이다. 우리가 일에 집중하지 못하는 이유 중 하나는 결정을 내리지 못하기 때문이다. 우선순위를 정하는 것만큼 중요한 것이 포기해야 할 것을 결정하는 것이다. 망설이지 말고 과감히 버려야 한다.

위대한 리더는 비전과 세부 사항 모두에 집착한다. 이들은 세부 사항을 제대로 처리하는 것에 편집광적으로 매달린다. 왜 그럴까? 회사가 세부 사항을 처리하는 방식은 그 회사의 핵심 가치관을 드러낸다. 따라서 리더가 특정한 세부 사항을 직접 챙긴다면(모든 세부사항을 챙기라는 뜻이 아니다), 이는 조직원들에게 보내는 매우 강력한 메시지가 될 수 있다.

미세 관리 micro management를 하는 리더는 직원을 믿지 못하기 때문에 세부 사항과 결정을 통제하려고 한다. 궁극적으로, 오로지 자기만이 올바른 선택을 할 수 있다고 믿는다. 반면에 개인적인 접촉을 잘 하는 리더는 기본적으로 직원이 올바른 선택을 할 것이라고 믿으며 그들의 능력을 존중한다.

전략적으로 꼭 필요한 일에는 리더가 직접 관심을 기울여야 한다. 개념적으로 정의해보면, 리더가 직접 관여할 가치가 없는 일은 전략적으로 꼭 필요하지 않으며, 그 반대도 참이다. 즉, 리더는 전략적으로 중요한 과제에 직접 참여하여 그 중요성을 반영하고, 그 외의 덜 중요한 일은 다른 사람들에게 위임하는 것이 효율적이다. 이렇게 하면 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 자원을 최적화할 수 있으며, 리더가 자신의 역할을 효과적으로 수행하는 데도 도움이 된다.

위대한 리더는 강함과 부드러움의 역설을 활용한다. 직원들에게 믿을 수 없을 정도로 높은 성과 기준을 제시하며 ‘강하게’ 밀어붙이지만, 한편으로는 직원들이 자신과 자신의 과업에 긍정적인 생각을 가지도록 ‘부드럽게’ 일으켜 세우는 전략을 구사한다.

효과적인 의사소통이 이루어져야 한다고 해서 리더가 반드시 뛰어난 연설가나 유창한 문장을 구사하는 작가가 될 필요는 없다. 회사가 나아가는 방향을 직원들에게 어떻게 전달해야 할지 고민하지 말고 그냥 있는 그대로 말하라. 그리고 자주 말하라. 말로는 부족하다. 글을 쓰고, 그림을 그려라. 알리고 또 알려라. 회사의 비전이 직원들의 시야에서 사라지지 않게 하라. 직원들 앞에서 회사의 비전을 끊임없이 언급하라.

리더는 자신의 리더십 유형이 다른 사람의 의사소통을 방해할 수 있음을 명심해야 한다. 의사소통은 전적으로 리더의 태도에 달려있다.

열심히 일하는 것과 일중독에 빠지는 것은 사뭇 다르다. 열심히 일하는 것은 무언가를 이루기 위한 행동이지만, 일 중독에 빠지는 것은 두려움에서 비롯된 일종의 강박이다.

위대함은 종착점이 아니라 미래로 이어지는 일종의 경로이며 지속적인 발전과 개선이라는 길고도 힘들며 고통스러운 여정이다.

비전, 리더의 시작과 끝

리더의 가장 기본적인 책무는 모든 직원이 공유하는 비전이 선명하게 드러나도록 촉진하고, 모든 직원과 조직이 이 비전을 적극적이고도 헌신적으로 추구하게 만드는 것이다.

비전은 모든 직급의 직원들이 의사결정을 내릴 때 기준이 되는 맥락을 제공한다. 이는 아무리 강조해도 부족하다.

전략은 목표를 달성하고자 하는 방법이자 수단이다. 따라서 최종 목적이 무엇인지 분명하지 않으면 효과적인 전략을 세우는 것 자체가 불가능하다. 전략은 비전을 달성하는 경로 path이다. 목적지가 어디인지 분명하게 알지 못하면 그 목적지에 도달하는 방법을 애초에 알 수 없다.

회사의 비전은 공동체 의식으로 공유되어야 하며, 조직을 운영하는 특정 개인이 아니라 기본적으로 조직과 동일시되어야 한다. 비전은 창업자를 넘어서야 한다.

BHAG(크고 위험하고 대담한 목표)를 달성하는 유일한 방법은 해당 기한이 끝나기까지 여러 해 동안 매일, 매주, 매월 끊임없이 긴장을 유지하는 것이다. 궁극적으로 BHAG를 달성하려면 오늘과 내일 또 모레 당신은 실패 가능성을 무시하고 오로지 일에만 편집증적으로 매달려야 한다.

비전이 효과를 발휘하려면 두 가지 기준을 충족해야 한다. 하나는 선명해서 쉽게 이해될 수 있어야 한다. 다른 하나는 모든 구성원이 공유해야 한다.

행운을 불러오는 마인드

“사람들이 성공에만 너무 집중한 나머지 실패를 통해서 성장한다는 생각은 아예 받아들이지 않습니다. 그러나 자신의 궁극적인 한계가 어디까지인지 진정으로 알고 싶다면, 실패를 반복해서 경험함으로써 언젠가는 성공의 문을 열 수 있기를 바라야 합니다.”

인생을 단 한 차례의 커다란 승리를 추구하는 한탕주의 관점으로 바라볼 수도 있고, 잘 다듬어진 일련의 작은 승리를 추구하는 과정으로 바라볼 수도 있다. 당신은 인생을 어떻게 바라보는가? 내가 보기에, 인생이 한탕에 달려 있다고 생각하는 사람은 실패할 가능성이 높다. 그러나 인생을 일련의 작은 승리를 추구하는 과정으로 바라보고 매번 최선을 다한다면 놀라운 성과를 맛볼 수 있다.

모든 성공을 자신의 유능함이나 천재성 덕분이라고 생각하는 것은 오만이다. 한편으로 자신의 부족한 역량을 행운이 보완해줄 것이라고 믿어서도 안 된다. 정말 중요한 것은 통제하거나 예측할 수 없는 상황에 미리 대비하고, 어려움 속에서도 살아남을 만큼 강한 힘을 가지며, 행운이 찾아왔을 때, 이를 최대한 활용하는 것이다.

위대한 기업으로 가는 지도

리더가 던져야 할 질문은 “행운이 찾아올까?”가 아니라 “찾아온 행운을 어떻게 활용할까?”이다.

위대함의 기준은 무엇일까? 세 가지 기준이 있다. 바로 탁월한 결과, 두드러진 영향력, 오래 지속되는 인내이다.

전략, 지속가능한 경쟁우위를 만드는 법

사업을 하다 보면 불확실성이나 예상치 못한 기회가 너무도 많이 나타난다. 그러므로 극도로 세밀하고 난해한 방법론이 아니라 선명하고 사려 깊으며 복잡하지 않은 방법론이 훨씬 낫다. 즉 개별 직원이 자율성을 발휘할 여지나 뜻밖의 변화, 실험, 혁신 등을 수용할 여지가 있는 방법론이 더 좋다는 말이다.

폭풍이 닥쳤을 때 얼마나 잘 헤쳐나갈 수 있을지를 결정하는 가장 중요한 변수는, 폭풍이 닥치기 전에 무엇을 했느냐이다. 생산적인 편집증을 훌륭하게 실천하는 사람들은 맹렬한 폭풍이 몰아친 뒤에야 비로소 산소통을 확보하려고 허둥대지 않는다. 생산적인 편집증을 실천하지 못해 파괴적인 충격에 짓눌려 사망하는 것보다는, 설령 신경증 환자가 되더라도, 결코 오지 않을지도 모를 파괴적인 잠재적 충격에 대비하는 편이 훨씬 낫다.

머릿속에 떠올릴 수 있는 모든 상황을 가정하더라도, 아무리 승리를 거두었다고 하더라도 추격 작전이 뒤따르지 않으면 그 승리는 전혀 효과가 없다. 승리를 충분히 활용해야 한다. 즉각적인 후속 조치로만 그치지 않고 그보다 훨씬 더 멀리 나아가야 한다.

냉철한 분석에 주의를 기울여야 하지만 상식과 노련한 판단 그리고 직관에도 그만큼 의지해야 한다. 전략을 지나치게 복잡하게 만들지 말고 단순하고 직설적으로 설정하라.

모든 과제를 우선순위로 정하는 것은 안 하느니만 못한 선택이다. 아무리 최고의 기업이라도 한 번에 몇 가지 핵심 문제 밖에 집중하지 못한다.

전략과 관련해서 리더가 피해야 할 행동은, 모든 시간을 투자해서 계획을 세우면서 정작 혁신과 실행에 충분한 시간을 투자하지 않는 것이다. 올바른 길을 가기 위해서는 선명한 전략적 사고가 반드시 필요하지만, 윌 로저스가 말했듯이 “아무리 올바른 길에 올라섰다고 해도 그냥 가만히 앉아 있기만 해서는 뒤쳐질 수밖에 없다.”

혁신 조직으로 거듭나기

좋은 아이디어는 전혀 부족하지 않다. 세상에 이미 널려 있다. 혁신 조직을 만드는 데 가장 큰 걸림돌은 창의성 부족 문제가 아니라, ‘세상에 널려 있는 그 창의성을 어떻게 육성하며, 어떻게 혁신으로 전환할 것인가’ 하는 문제이다.

혁신적인 회사라고 해서 모든 아이디어를 현실에서 실현하지는 않지만, 아이디어를 실행할 수 없는 온갖 이유를 짜내는 데 시간을 낭비하기보다는, 부분적으로나마 완성된 아이디어를 신속하게 실천할 방안을 모색한다.

좋은 아이디어는 부족하지 않다. 다만 그런 아이디어를 포용하는 수용성이 부족할 뿐이다.

회사를 혁신적으로 만들고 유지하는 가장 좋은 방법 가운데 하나는 직원들이 각자의 문제나 요구 사항에 대한 해결책을 스스로 찾도록 만드는 것이다. 즉, 스스로 고객이 되어 스스로를 만족시켜야 한다. 이렇게 하는 게 불가능하다면, 즉 스스로 고객이 될 수 없는 사업에 종사하고 있다면, 고객이 경험하는 것처럼 세상을 경험할 방법을 찾아라.

고객이 특정 문제로 씨름하거나 당신의 제품이나 서비스를 사용하려고 할 때, 그 자리에서 그 니즈를 충족해주는 것이 나중에 그 경험을 듣는 것보다 훨씬 낫다.

좋은 실수는 정직한 노력과 부지런한 시도에서 비롯된다. 나쁜 실수는 주로 엉성하고 부주의하며 서의 없는 노력 때문에 일어난다. “실수는 가치가 있다”라는 말을 “최선을 다하려고 노력할 필요는 없다”라고 해석해서는 안 된다. 잘못된 제품을 시장에 내놓는 것과 제품을 시장에 내놓는 과정이 엉성한 것은 전혀 다른 문제다. 최악의 실수는 똑같은 실수를 몇 번이고 반복하는 실수다. 실수가 가치 있는 이유는 실수 그 자체가 소중하기 때문이 아니라 실수로부터 교훈을 배울 수 있기 때문이다.

인간이 만든 조직은 반대 방향으로 즉 통제와 질서를 추구하고 예상치 못한 상황을 최소화하는 방향으로 나아간다. 그러므로 기업이 혁신성을 유지하려면 이런 관성에 극도의 경계심을 갖고 저항해야 한다.

조직은 본질적으로 혼란스럽고 골치 아픈 존재다. 이를 해결할 만병 통치약은 없다. 어떤 조직 구조도 모든 문제를 해결할 수는 없다. 조직의 혼란과 골치 아픈 요소들을 완전히 제거하려는 시도는 지금까지 실패해 왔다. 탈중앙화는 비용이 많이 들고 비효율적이다. 그러나 개인이 조직에 대해 느끼는 주인의식은 강력한 동기부여 요소이며, 비록 다소 혼란스러운 방식이긴 하지만 혁신을 촉진한다.

검증을 거치기 전에는 그 어떤 아이디어라도 결점이나 문제점을 지적하며 폄훼하지 마라. 세상은 위대한 그 어떤 것도 촉진할 줄 모르는 엉터리 비평가들로 가득 차 있다. 이런 사람이 되지 마라.

전술적인 탁월함, 신은 디테일에 있다

마감시한은 일이 빠르게 진행되도록 촉진한다. 그러나 그것이 약속일 때만 그렇다. 마감시한을 지킨다는 것은 목표를 달성하되 절대적으로 매우 우수한 품질로, 절대적으로 약속된 시간 안에, 절대적으로 아무런 하자 없이 완료한다는 뜻이다. 그러므로 결코 지켜지지 않을 것이 너무도 명백한 시한을 정하는 것은 아무런 의미가 없다.

리더는 직원 하나하나가 모두 중요한 일을 하고 있는지 그리고 그들이 자기가 하는 일의 중요성을 알고 있는지 확인해야 한다. 이는 리더가 당연히 져야 하는 책임이다.

개선은 일회성 노력이 아니다. 본질적으로 개선은 현재의 상태를 측정하고, 무엇을 더 잘할 수 있을지 평가하고, 개선 계획을 세우고, 계획을 실천하고, 다시 현재 상태를 측정하는 것이다. 그리고 이 과정을 무한하게 반복하는 것이다. 개선의 과정은 결코 중단되지 않으며 이만하면 충분하다는 말은 결코 성립하지 않는다.