[Book Review] 빌드 창조의 과정

1. 당신 자신을 만들어라

행하고 실패하고 배워라

성인 시절은 끊임없이 일을 망쳐가면서 결국엔 ‘일을 조금은 덜 망치는 법’을 배울 수 있는 최고의 시기다.

진짜 삶에는 교재도 없고 시험도 없고 학점도 없지만 실패하면 그 실패를 통해 뭔가를 배운다. 사실 대부분의 경우, 그게 ‘무언가를 배울’ 유일한 방법이기도 하다.

지금 가능성 있는 다양한 직장들을 놓고 고민하고 있다면, 당신이 가장 먼저 던져야 할 질문은 이것이다. “나는 무엇을 배우고 싶어 하는가?”

배움을 얻기 위한 최선의 방법은 위대한 제품을 만드는 게 얼마나 힘든 일인지를 정확히 아는 사람들, 그리고 그 과정에서 실패를 맛본 사람들과 함께 어울리는 것이었다. 그리고 설사 그게 잘못된 선택으로 밝혀진다 해도, 실수의 경험이야말로 다시는 그런 실수를 하지 않는 최선의 방법이다.

어떤 일에 당신의 모든 걸 쏟아붓고 눈앞에서 그 모든 게 무너지는 모습을 보는 것이야말로, 빠른 시간 안에 뭔가를 배우고 다음에 하고 싶은 일이 무언지 알아내는 최선의 방법이다.

당신의 능력을 입증하고 싶다면, 그리고 가능한 한 많은 걸 배우고 가능한 한 많은 걸 하려면, 시간을 투자해야 할 필요는 있다.

혁신을 시작하려는 기업을 찾아라

“만들기만 한다면 사람들이 사러 올 것이다.”라는 말은 늘 통하지 않는다. 아직 기술이 제대로 준비되지 않은 상태라면, 사람들은 절대 사러 오지 않을 것이다. 설사 필요한 기술을 갖췄다 해도, 그다음에는 타이밍을 잘 잡아야 한다. 바로 그럴 때에 세상 사람들은 그걸 살 준비가 되어 있을 것이다. 고객들은 어던 제품이 현재 자신이 안고 있는 문제를 해결해주길 원한다. 먼 미래에 안게 될 문제가 아니라 현재 안고 있는 문제 말이다.

위대한 일을 하고 뭔가를 제대로 배우기 위해선 당신 손에 흙을 묻혀야 한다. 다른 모든 사람은 뭔가를 하고 있는 상황에서 당신 혼자 옥상에서 이런저런 제안만 해서는 안 된다. 세세한 면들에도 신경 쓰면서 조심스레 한 걸음 한 걸음을 내디뎌야 한다. 뭔가가 잘못되어갈 때 당신도 거기 있어야 한다. 그래야 모든 걸 되돌릴 수 있다.

고개를 들어 앞을 내다보라

당신은 단순히 주어진 일만 해선 안 된다. 관리자나 CEO의 관점에서도 생각할 수 있어야 한다. 그리고 궁극의 목표를 잘 알고 있어야 한다. 설사 그 목표가 너무 멀리 떨어진 곳에 있어 실제 그 목표에 도달했을 때 어떤 모습일지 전혀 예측이 되지 않더라도 말이다. 이는 당신의 일상 업무에도 도움이 된다. 목표 즉, 목적지를 알면 스스로 우선순위를 매길 수 있고, 무엇을 해야 할지 또 어떻게 해야 할지 스스로 결정 내릴 수 있기 때문이다. 어디 그뿐인가. 그렇게 하면 지금 가고 있는 방향이 여전히 옳다고 느끼며 굳건히 자신의 목표를 믿을 수 있다. 게다가 함께 일하고 있는 다른 팀들을 무시할 수 없게 된다.

일을 한다는 얘기는 대개 다른 팀원들과 ‘함께’ 걷는다는 의미다. 일을 통해 다 함께 목적지에 도달하는 것이다. 아니면 새로운 목적지를 정하고 다시 다 함께 그곳을 향해 가는 것이거나.

2. 당신의 경력을 만들어라

관리자가 된다는 것

만일 당신이 관리자가 되겠다는 생각을 하고 있는 중이라면, 다음 여섯 가지 사실을 알고 있어야 한다.

1. 성공하기 위해 꼭 관리자가 되어야 하는 건 아니다.
2. 일단 관리자가 되면 당신을 성공하게 만들어준 일을 더 이상 못하게 된다는 사실을 잊지 말라. 안타깝지만 관리자가 되면 당신이 정말 잘하는 일들을 더 이상 하지 못하게 된다. 대신 다른 사람들이 그 일을 어떻게 하는지 지켜보고 더 잘할 수 있게 도와주는 역할을 맡는다.
3. 관리자가 된다는 것은 일종의 자기수련이다. 관리는 재능이 아닌 습득하는 기술이다. 타고나는 것이 아니란 얘기다.
4. 힘들지만 기대되는 멋진 일을 하는 것은 마이크로 매니지먼트와는 다르다. 당신이 해야 할 일은 팀원들이 질적으로 훌륭한 일을 해낼 수 있게 지원하는 것이다.
5. 스타일보다는 솔직한 게 더 중요하다. 아무리 불편하고 받아들이기 힘든 진실이라 해도 필요하다면 솔직히 팀원들에게 말할 수 있어야 한다.
6. 당신 팀이 당신보다 더 빛난다 해도 신경 쓰지 말라. 사실 그게 당신의 목표가 되어야 한다.

관리에서 가장 힘든 부분 중 하나는 손에 쥐고 있는 걸 놓는 일이다. 당신이 직접 모든 일을 다 하려 하지 않는 것. 당신이 일에서 손을 떼면 뗄수록 제품이 더 엉망이 되거나 프로젝트 자체가 실패하리라는 두려움을 떨쳐내야 한다. 당신 팀을 믿어야 한다. 팀원들에게 숨 쉴 틈을 주어 창의적인 생각을 하고 스스로 빛을 발할 기회를 주어야 한다.

그러나 그게 너무 과해서도 안 된다. 팀원들에게 숨 쉴 틈을 너무 많이 주어 일이 어떻게 굴러가고 있는지 제대로 파악하지 못하거나 제품에 문제가 생길 때까지 가만히 두어선 안 된다. 과도한 간섭을 하는 관리자가 되고 싶지 않다고 해서 일을 그르쳐선 안 되는 것이다. 당신이 일에서 손을 뗀다 해도, 팀원들은 여전히 맡은 일들을 잘 할 수 있어야 한다.

팀원들이 만들고 있는 제품을 꼼꼼히 체크하고 그 품질에 많은 신경을 쓰는 것은 마이크로 매니지먼트가 아니다. 그것이야말로 바로 관리자인 당신이 해야 할 일이다.

관리자인 당신은 팀이 가능한 한 최고의 제품을 만들 수 있도록 전력 투구해야 한다. 좋은 결과물을 내놓는 건 당신의 몫이다. ‘결과물’ 자체보다 팀원들이 일을 하는 ‘과정’에 더 깊이 관여할 때, 당신은 마이크로 매니지먼트에 빠져들게 된다.

당신은 팀원들에게 이유를 설명해줘야 한다. 내가 왜 이렇게 열정을 보이고 있는지, 이 임무가 왜 의미 있는지, 별 것 아닌 것 같은 이 소소한 일이 왜 그리 중요한지, 다른 사람들은 별로 중요하게 생각하지도 않는데 나는 왜 이 난리를 쳐대는지 등등. 아무 이유도 말해주지 않고 무조건 풍차를 향해 돌진하라고 하는 리더를 따르고 싶어하는 사람은 아무도 없다. 사람들이 당신을 따르고, 진정한 한 팀이 되고, 당신 내부에 들끓는 그 뜨거운 에너지와 열정을 갖게 하려면, 그들에게 이유를 설명해줘야 한다.

사람들을 성공할 수 있게 돕는 것이 관리자인 당신이 해야 할 일이다. 당신의 책임은 그들이 ‘가장 나은 버전의 자신’이 되도록 이끄는 것이다. 팀원들이 성과로 당신을 놀래켜주고 나아가 그들이 당신을 능가할 수 있는 환경을 조성해주어야 한다.

옳은 결정은 없다. 적절한 결정이 있을 뿐

먼저 당신이 다음 두 종류의 결정 가운데 어떤 결정에 직면해 있는지를 알아내야 한다.

• 데이터 중심의 결정: 각종 중요한 사실들과 수치들을 입수해 그걸 가지고 논의를 벌일 수 있어 당신의 선택에 상당한 자신감을 갖게 되는 결정이다. 이런 결정은 비교적 내리기도 쉽고 그 이유를 설명하기도 쉬우며 그렇게 해서 나온 결과에 대해 팀원들의 동의를 구하기도 수비다.
• 의견 중심의 결정: 가이드가 되거나 뒷받침해줄 데이터 없디 당신의 직감과 비전에 따라 내리는 결정이다. 이런 결정은 늘 내리기 어려우며 의구심이 따른다. 어쨌든 팀원들마다 의견이 다 다를테니 말이다.

당신이 만일 결정을 내리는 데 필요한 데이터를 충분히 확보하지 못했다면, 사람들을 설득할 만한 통찰력을 갖고 있어야 한다. 이때의 통찰력이란 고객이나 시장 또는 제품과 관련해 알고 있는 것으로, 당신이 어떻게 해야 하는지에 대해 올바른 직감을 제공한다.

현재 테스트 중인 것에 대해 제대로 알고 싶다면 여러 옵션들과 테스트들을 생각해봐야 한다. 옵션 A와 옵션 B를 어떤 알고리즘에 무작위로 맡겨버리거나 접착력을 보기 위해 벽을 향해 마구 던질 게 아니라, 당신 스스로 그 두 옵션에 대해 철저히 생각해봐야 하는 것이다. 그러려면 고객 여정 전체에 대한 통찰과 지식이 있어야 한다. 가설이 필요하며 그 가설은 보다 큰 제품 비전의 한 부분이어야 한다.

만일 제품의 핵심적인 면에 대해 테스트를 한다면, 그리고 이랬다저랬다 하는 A/B 테스트 결과에 따라 그 제품의 기본적인 기능이 수정되고 변할 수 있다면, 그 제품의 핵심적인 면은 살아남지 못한다. 결국 제품 비전에 구멍이 생기고 당신은 그 빈 공간을 메우기 위해 계속 삽질을 하며 데이터를 집어넣게 된다.

사람들이 뭔가 새로운 걸 할 수 있다는 믿음을 갖고 그들 스스로 뛰어들게 만들려면 이야기를 들려줘야 한다. 우리가 내리는 중요한 선택들은 전부 결국 어떤 특정한 이야기를 믿는 것으로 귀결된다. 우리가 우리 자신에게 또는 다른 누군가가 우리게에 해주는 이야기 말이다. 계속 앞으로 나아가며 힘든 선택들을 하기 위해선 모두가 받아들일 수 있는 ‘믿을만한 이야기’를 만드는 게 필수적이다.

우리가 내리는 모든 결정은 데이터를 토대로 하지만 그렇다고 해서 그 결정들이 데이터만을 토대로 내려지지는 않는다.

조직 내 또라이들을 다루는 법

허리케인 같은 사람들을 다루는 법은 이렇다. 일단 왜 그러는지 이유를 물어보라. 만일 그 허리케인이 당신에게 자신이 왜 뭔가에 대해 왜 그리 열정적인지를 설명해줄 수 있다면 당신은 그 사람의 사고 과정을 퍼즐 맞추듯 맞춰볼 수 있으며, 그에게 힘을 실어주든가 아니면 잠재적인 문제점들을 지적해줄 수 있다. 그러니 물어보라 밀어붙이는 걸 두려워 말라. 당신이 믿는 바를 당당히 얘기한다면 그 사람은 당신을 더 높이 평가하게 될 것이다.

업무 중심적인 이 미친 인간들은 당신의 일을 엉망으로 만들어놓을 순 있지만 개인적으로 당신을 공격하진 않는다. 자기 생각에 동의하지 않는다 해서 당신에게 무례하게 굴지도 않을 거고 당신을 해고하지도 않을 것이다.

직장에 출근해 누군가를 해고시키려 하지 마라. 먼저 따뜻하게 대하라. 평화를 유지하도록 하라. 가장 좋은 시나리오를 그려라. 그러나 만일 그게 효과가 없다면, 그다음엔 가는 말이 고와야 오는 말도 곱다는 걸 잊지 마라. 고운 말이 결코 빨리 오지 않는다고 해도 말이다.

때론 그만두는 게 도움이 된다

당신이 참여 중인 프로젝트가 성공하길 원하는가? 그렇다면 점심 때 가까운 팀원들하고만 얘기 나누지 말고 당신의 사업 파트너들과 고객들 그리고 그들의 고객과 파트너들과도 점심을 같이 하라. 모든 사람과 얘기를 나눠보고, 그들의 아이디어와 관점들을 받아들이도록 하라. 그렇게 함으로써 누군가를 도울 수도 있고 친구가 되거나 흥미로운 대화를 시작할 수도 있다.

3. 당신의 제품을 만들어라

당신의 제품은 그냥 제품이 아닌 사용자 경험 그 자체다

늘 고객이 당신의 제품을 어떻게 발견하고, 어떻게 생각하고, 어떻게 설치하고, 어떻게 사용하고, 어떻게 고치고, 심지어 어떻게 반품하는지를 마음속으로 정확히 떠올릴 수 있어야 한다. 그 모든 게 중요하기 때문이다.

당신의 제품은 단순한 제품이 아니다. 그건 ‘사용자 경험’ 그 자체다. 누군가(고객)가 당신 제품에 대해 처음 알게 되면서 시작되고, 반품되거나 버려지거나 친구에게 팔리거나 전자들의 폭발로 쓸모없어지는 등 그 제품이 그 사람의 삶에서 사라지면서 끝나는 일련의 사슬 말이다. 당신의 고객들은 당신이 내보내는 광고와 당신이 만드는 앱과 당신 회사의 고객지원 직원들을 구분하지 않는다. 그냥 그 모두가 당신의 회사고 당신의 브랜드다. 모두 다 그냥 하나인 것이다.

제품을 인식하는 순간부터 시작해 제품을 손에 넣고 사용하는 모든 고객 경험 사이에는 고객이 넘어야 할 여러 개의 울퉁불퉁한 고개가 조재하다. 당신은 고객들이 그 부분을 잘 넘어갈 수 있게 도와주어야 한다.

어떤 기업이 고객 경험의 모든 단계에 애정과 관심을 기울이면 사람들은 이를 금방 알아본다.

왜 스토리텔링인가?

모든 제품은 스토리를 갖고 있어야 한다. 이 제품이 왜 존재해야 하는지, 또 이 제품이 어떻게 고객의 문제들을 해결해줄 수 있는지 설명하는 이야기 말이다. 좋은 제품 스토리는 다음과 같은 세 가지 요소를 갖고 있다.

• 사람들의 이성적인 측면과 감성적인 측면 모두에 어필한다.
• 복잡한 개념을 가지고 간단한 개념을 만들어낸다.
• 사람들에게 그들이 해결 중인 문제를 떠올리게 만든다. 그리고 ‘왜’에 집중한다.

‘왜’는 제품 개발에서 가장 중요한 부분으로, 스토리텔링의 가장 앞에 나와야 한다. 일단 당신의 제품이 왜 필요한지에 대해 확고한 답을 가지면 그 다음에는 그게 어떤 식으로 작동할지에 집중할 수 있다. 당신의 제품을 처음 접하게 되는 사람들은 당신처럼 ‘왜’를 잘 알지 못한다는 사실을 잊지 말라. 그런 그들에게 ‘왜’도 말해주지 않고 ‘무엇’을 말해 머리를 아프게 만들어선 안 된다.

그리고 이걸 명심하라. 고객은 이 스토리를 듣게 될 유일한 사람들이 아니다. 당신은 제품 스토리를 말함으로써 당신 팀에 사람들을 끌어모으거나 회사에 투자할 투자자를 끌어모은다. 또한 판매 사원들이 제품 소개 자료에 집어넣고 당신이 이사회 프레젠테이션에서 활용하는 것 역시 제품 스토리다. 당신이 하는 모든 일을 당신 제품과 당신 회사 그리고 당신 비전의 스토리가 뒷받침해주어야 하는 것이다.

당신은 ‘무엇’, 그러니까 제품의 특징과 혁신적인 측면들 그리고 문제에 대한 답을 만들어낸 상황에서도 계속 그 ‘왜’를 중시해야 한다. 뭔가를 만드는 기간이 길어질수록, 점점 더 ‘왜’보다는 ‘무엇’이 부각되기 때문이다. ‘왜’는 너무도 명백한 데다 직감 같은 것이다 보니 당신이 하는 모든 일의 일부가 되어버려서 더 이상 그걸 표명할 필요조차 느끼지 못하게 된다. ‘왜’가 얼마나 중요한지를 잊어버리는 것이다.

누군가를 설득해 ‘무엇’에 대해 관심을 갖게 하려면 그에 앞서 먼저 잠시 시간을 내어 ‘왜’를 분명히 설명해주어야 한다.

좋은 스토리는 공감을 이끌어낸다. 좋은 스토리는 고객의 필요를 알아본다. 좋은 스토리는 이런저런 사실들과 감정들을 포함하고 있어, 고객들은 그 두가지를 충분히 제공받는다. 좋은 스토리를 만들기 위해서는 먼저, 충분한 통찰력과 확실한 정보를 갖고 있어야 한다. 그래야 당신의 주장이 뜬구름 잡는 공허한 주장처럼 느껴지지 않는다. 그게 굳이 결정적인 데이터여야 할 필요는 없지만 신회할 만한 정도는 되어야 한다.

진화 vs. 파괴 vs. 실행

• 진화 Evolution: 뭔가를 점진적으로 조금씩 더 낫게 만드는 단계.
• 파괴 Disruption: 진화 계보에서의 갈림길. 현상을 타파하는 근본적으로 새로운 것으로, 대개 오래된 어떤 문제에 대해 전혀 새로운 또는 혁신적인 접근 방식을 취할 때 나타난다.
• 실행 Evecution: 뭔가 하기로 약속했던 일을 실제로 하거나 그 일을 잘하는 것.

당신의 ‘버전 1’ 제품은 점진적인 것(진화)이 아니라 파괴적인 것이어야 한다. 그러나 그런 혁신성만으로는 성공을 보장할 수 없다. 멋진 혁신에 취해 실행의 기본을 무시해서는 안 되기 때문이다. 설사 당신의 아이디어를 잘 실행한다 해도 그걸로는 충분치 않을 수 있다.

새로운 걸 만들어내는 데 전력투구하려 한다면, 그 새로운 것은 파괴적이고 혼란을 불러일으키는 것이어야 한다. 대담한 것이어야 한다. 뭔가를 바꿔버릴 수 있는 것이어야 한다. 단순한 제품이어서는 안 된다.

수갑을 채우고 심장박동을 확인하라

올바른 결정들을 내리려면 여러 제약들이 필요한데 이 세상에서 가장 좋은 제약은 바로 시간이다.

모든 사람을 계속 앞으로 나아가게 만드는 방법은 내부적으로 확고한 데드라인을 정하는 것이다.

인간은 다음에 일어날 일을 알아야 마음이 편하다.

모든 게 예측 가능할 때 비로소 당신 팀은 언제 아래쪽을 내려다보며 일을 하고 또 언제 고개를 들어 다른 팀들과의 공조를 해야 하는지 알 수 있으며, 자신들이 여전히 올바른 방향으로 나아가고 있는지 확인할 수도 있다. 또 당신은 매번 처음부터 다시 시작하지 않고 제품 개발 과정을 문서화할 수 있다.

모든 것을 제대로 해내려면 3세대가 필요하다

매출 총이익을 내는 데 그렇게 오랜 시간이 걸리고 순이익을 내는 데 훨씬 더 오랜 시간이 걸리는 이유는 배우는 데 시간이 걸리기 때문이다. 당신 회사와 고객들에 대해서 말이다.

당신이 지금 무엇을 만들고 있든 수익을 내려면 당신의 생각보다 시간이 더 걸린다. 버전 1에서는 아마 십중팔구 돈을 벌지 못할 것이다. 그러니 적어도 세 번은 다른 모습을 보여주어라. 어떨 때는 그보다 더 많이.

작업 일정이 줄어들거나 어떤 앱 개발 속도를 높인다 해도, 당신의 제품은 여전히 먼저 기는 법을 배우고 그다음에 걷는 법을 배워야 한다. 그래야 달릴 수 있다. 앱이나 서비스의 구축도 하드웨어 제품 출시만큼이나 시간이 오래 걸릴 수 있다. 고객들의 피드백에 대처하고 진화하고 변화하는 데도 시간이 걸린다. 또한 제품 자체의 개선만큼이나 고객 경험 개선에도 많은 신경을 써야 한다. 마지막으로 고객들이 당신 회사에 대해 알고, 당신 회사의 제품을 써보고, 그게 쓸 만하다고 결정하는 데에도 여전히 시간이 필요하다. 수용 곡선을 따라가는 데 일정한 시간이 필요하기 때문이다.

4. 당신의 기업을 만들어라

비타민이 아닌 진통제 같은 아이디어를 찾아라

모든 위대한 아이디어는 다음과 같은 세 가지 특징을 갖고 있다.

1. ‘왜?’를 해결해준다. 어떤 제품이 쓸모 있는지 알아내기 전에 먼저 사람들이 그걸 왜 원하는지를 이해해야 한다. ‘왜?’가 ‘무엇’을 견인하기 때문이다.
2. 사람들이 일상생활에서 겪고 있는 어떤 문제를 해결해준다.
3. 늘 당신을 따라다닌다. 심지어 어떤 아이디어에 대해 조사를 하고 배우고 시험 삼아 해보고 그걸 제대로 실현시키기가 얼마나 힘든지를 깨달은 후에도, 그 아이디어에 대한 생각을 멈출 수가 없다.

어떤 아이디어가 놀라워 보일수록, 당신에게 직관적으로 더 와닿아 다른 모든 게 눈에 들어오지 않을수록 더 오래 기다리고 직접 테스트해보는 등 실행하기 전에 최대한 많은 정보를 수집해야 한다.

가장 뛰어난 아이디어는 비타민이 아니라 진통제다.

물론 모든 제품 아이디어가 자신의 삶에서 나와야 하는 건 아니지만, ‘왜?’는 언제나 설명하기 쉽고 명료해야 한다. 사람들이 왜 그 제품을 필요로 할지를 쉽고 분명하며 설득력 있게 설명할 수 있어야 한다. 그것만이 그 제품에 어떤 기능들이 들어가야 할지, 그 제품을 만드는 타이밍은 적절한지, 그 제품을 팔 시장이 작을지 방대할지를 알 수 있는 길이다.

해보기 전에는 알 수 없는 것들

부담을 나누는 것과 서로 다 리더가 되는 건 다르다. 당신이 만일 어떤 팀을 이끌려 한다면 리더가 될 준비가 되어 있어야 한다. 눈을 감고 생각해봤을 때, 정확히 어떤 사람들을 맨 처음 팀에 합류시킬지를 이미 알고 있어야 한다.

만일 회사를 창업하려 한다면, 뭔가를 시작하려 한다면, 뭔가 새로운 걸 만들려 한다면, 위대한 목표를 향해 밀고 나갈 준비를 해야 한다. 위대함은 결코 무에서 생겨나지 않는다. 다시 말해 ‘준비’를 해야 한다. 어디로 향하는지 알아야 하며 어디에서 왔는지를 기억해야 한다. 어려운 결정들을 내려야 하며 임무 중심으로 움직이는 ‘재수 없는 인간’이 되어야 한다.

돈 때문에 하는 결혼, 투자

모든 성공적인 관계의 원칙은 같다. 인생을 바꿀 만큼 중요한 관계에 당신의 모든 걸 던지기에 앞서 먼저 서로에 대해 알 필요가 있다. 서로를 믿어야 하고 서로를 이해해야 하는 것이다.

당신은 오직 한 고객만 섬길 수 있다

당신의 회사가 B2B 기업이든 혹은 B2B2C나 C2B2C 기업이든 그것도 아니면 아직 알려지지 않은 새로운 거래 형태의 기업이든, 당신은 오직 ‘한 주인’만 섬길 수 있다. 즉 당신의 고객은 단 하나다. 당신은 모든 집중력과 브랜딩 노력을 소비자와 기업 모두가 아닌 어느 한쪽에만 쏟아야 한다.

당신의 고객을 제대로 이해하는 것, 고객들의 인구 통계와 심리 통계, 그들이 원하는 것과 그들이 겪는 어려움을 제대로 이해하는 것이야말로 당신 회사의 토대다. 당신의 제품과 팀, 문화, 판매, 마케팅, 고객지원, 가격 책정 등 그 모든 것이 고객에 대한 올바른 이해 위에 있을 때 비로소 그 존재 의미를 가진다. 거의 대부분의 기업이 고객에 대해 제대로 이해하지 못할 때 몰락의 길을 걷기 시작한다.

열심히 일하고 제대로 쉬는 법

다음과 같은 두 종류의 일과 삶의 균형이 있다.

1. 진정한 일과 삶 간의 균형 상태: 일과 가족, 취미, 친구들과의 만남, 운동, 휴가 등 모든 것을 즐길 수 있는 시간이 있다. 일은 그저 삶의 한 부분일 뿐이며 삶의 다른 부분에 어떤 영향도 끼치지 않는다. 그러나 당신의 회사를 설립했거나, 치열한 경쟁 속에서 주어진 일정에 따라 혁신적인 제품이나 서비스를 만들어내려 애쓰는 팀을 이끌고 있거나, 직장에서 초긴장 상태로 있어야 하는 시간을 보내는 중이라면, 이런 종류의 균형을 유지하기란 불가능하다.
2. 일을 할 때의 개인적인 균형 상태: 이는 곧 일을 해야 한다거나 대부분의 시간 동안 일 생각을 하게 되리라는 걸 인지하고 당신의 뇌와 몸에 휴식을 줄 여유를 찾는, 일과 삶 간의 균형 상태를 의미한다. 이런 수준의 개인적 균형에 도달하려면 일정을 잘 짜서 잘 먹을 시간을 가져야 하며, 운동을 하거나 명상도 하고, 잠도 충분히 자고, 골머리 아픈 사무실 문제는 잠시 잊고 다른 생각을 할 여유를 가져야 한다.

‘진정한 일과 삶 간의 균형’ 이 전혀 없는 상태를 잘 견뎌내려면 명확하면서도 조직적인 전략이 필요하다. 또 우선순위도 정해야 한다. 당신이 깊이 생각해봐야 할 모든 사안들을 하나하나 적어보고, 그것들을 언제, 어떻게 팀원들 앞에서 꺼낼지 계획을 짜야 한다. 이렇게 하지 않으면 일들은 당신 머릿속에서 끊임없이 소용돌이칠 것이며 당신은 잠시라도 일에 대한 부담에서 벗어나 쉴 기회조차 날리게 될 것이다.

리더는 고사하고 한 인간으로서의 기능도 제대로 하지 못하는 순간들을 맞닥뜨렸다면 잠시 사무실 밖으로 나가라. 좌절감에 빠져 혹은 너무 과로를 한 나머지 잘못된 결정을 내리는 일은 없도록 하라. 일단 사무실 밖으로 나가 머리와 마음을 추스르고 다음 날 맑은 정신으로 올바른 결정을 내리도록 하라.

모든 위기는 뭔가를 배울 수 있는 기회다

당신은 결국 위기를 맞닥뜨릴 것이다. 새로운 것을 만드는 모든 사람은 필연적으로 위기를 맞는다. 만약 위기를 겪지 않는다면 지금 중요한 일을 하고 있지 않거나 한계까지 밀어붙이고 있지 않은 것이다.

위기가 닥쳐올 때는 다음과 같이 하도록 하라.

1. 문제를 어떻게 해결할지에 집중하라. 누구를 탓할까에 집중하지 말고. 책임 소재는 나중에 밝히면 된다. 초기에는 그저 집중력만 분산시킬 뿐이다.
2. 당신은 리더이므로 잡초를 헤치고 직접 들어가봐야 한다. 권한 위임을 하지 않고 모든 걸 혼자 하려는 듯한 인상을 주지 않을까 걱정하지 말라. 위기 상황에서 사람들에게 무엇을 어떻게 하라고 말해주는 것이 리더가 할 일이기 때문이다. 그러나 일단 모든 사람이 마음을 가라앉히고 자신의 ㅣ일로 돌아가면, 당신의 감시나 영향력 없이 일을 할 수 있게 내버려 두어라.
3. 조언을 구하라. 멘토나 투자자들, 이사회 이사들 또는 당신이 알고 있는 사람들 가운데 비슷한 위기를 헤쳐 나온 적 있는 사람에게 도움을 청하라. 모든 문제들을 혼자 해결하려 하지 말라.
4. 일단 사람들이 초기 충격에서 벗어나면 당신이 해야 할 일은 그들과 꾸준히 커뮤니케이션을 하는 것이다. 얘기를 하고 또 하고 또 해야 하며, 얘기를 듣고 또 듣고 또 들어야 한다. 과다 커뮤니케이션을 걱정하진 말라.
5. 위기가 당신 또는 당신 팀의 실수로 야기됐다거나 우연한 사고로 야기됐다 해도 그건 중요하지 않다. 그 위기가 고객들에게 미치는 영향에 대해 책임을 인정하고 사과하도록 하라.

뭔가가 당신의 잘못이라면, 사람들에게 당신이 한 일을 그대로 말하라. 그 일을 통해 어떤 교훈을 얻었는지 말하라. 또한 다시는 그런 일이 일어나지 않게 무엇을 어떻게 할 것인지 말하라. 피하거나 남 탓 하려 들지 말고 변명도 하지 말라. 그냥 책임을 받아들이면서 어른답게 처신하라.

위기가 닥쳤을 때 혼자 해결하려 하지 않는 것 또한 리더인 당신의 책임이다. 스스로 방 안에 갇혀 기를 쓰고 혼자 문제를 해결하려 들지 말라. 숨지 말라. 사라지지 말라. 1주일 내내 잠도 안자고 죽어라 노력하면 혼자서도 해결할 수 있을 거라 생각하지 말라. 조언을 구하라. 심호흡을 하라. 계획을 짜라.

5. 당신의 팀을 만들어라

언제나 ‘사람’이 먼저다

완벽에 가까운 팀은 똑똑하며 열정적이지만 불완전한 사람들로 이루어져 있어 서로가 서로를 보완한다.

새로운 직원을 채용하든 새로운 직장을 가든 새로운 파트너를 만들든, 그 어떤 여정에 오르게 되든 그게 괜찮은 여정이 될 거라고 믿어야 한다. 그들이 잘할 거라고 믿어라. 물론 실망하는 경우도 생길 것이다. 어떤 사람들은 당신의 믿음을 90퍼센트, 50퍼센트 아니 0퍼센트까지 떨어지게 만든다. 그럼에도 불구하고 당신이 계속 상대를 믿어준다면 인간관계가 깨지는 일도, 좋은 기회를 잃는 일도 없을 것이다.

무엇을 만드느냐 하는 문제는 결코 누구와 함께 그것을 만드느냐 하는 문제만큼 중요하지 않다.

성장하든가 아니면 죽든가

변화는 성장이고, 성장은 곧 기회다. 당신 회사는 하나의 생명체다. 그 세포들은 분리되어 증식해야 하고, 차별화되어 뭔가 새로운 것이 되어야 한다. 당신이 잃게 될 것들에 대해 걱정하지 말라. 앞으로 어떻게 할 건지만 생각하라.

초심자로 머물기

본질적으로 ‘디자인’을 한다는 건 어떤 문제를 깊이 파고들어 멋진 해결책을 찾아낸다는 뜻이다. 누구나 할 수 있는 일이며 모든 사람이 해야 하는 일이다.

문자 그대로 정말 괜찮은 제품을 만드는 방법은 단 하나, 고객이 무엇을 필요로 하는지 깊이 파고들어 분석하고 가능한 모든 옵션들을 체크해보는 것이다. 완벽한 디자인은 없다. 디자인에는 늘 이런저런 제약이 따르기 마련이다. 그러나 당신은 그 모든 옵션 중 미학적으로나 기능적으로, 또 비용적으로 가장 나은 옵션을 선택하야 한다.

당신의 뇌를 젊게 유지하는 게 아주 중요하다. 다른 사람들이 대충 넘기는 일들을 ‘문제’로 보는 게 중요하다. 디자이너 같은 어휘와 사고 과정을 활용해 그 문제들에 대한 해결책들을 찾아내는 게 더없이 중요하다.

최고의 마케팅은 그저 진실을 말하는 것이다

1. 마케팅은 그냥 맨 마지막에 쉽게 생각해낼 수 있는 게 아니다.
2. 제품 스토리 초안을 만들 때는 마케팅을 활용하라.
3. 제품이 곧 브랜드다.
4. 외부와 단절된 상태에서는 그 무엇도 존재하지 못한다.
5. 최고의 마케팅은 그저 진실을 말하는 것이다. 마케팅의 최종 목표는 진실된 제품 스토리를 들려줄 최선의 방법을 찾아내는 데 있다.

당신의 메시징이 곧 당신의 제품이다

제품 관리자의 유일한 관심과 책임은 자기 고객들을 위해 제대로 된 제품을 만드는 것이다. 그것이 제품 관리자가 해야 하는 일이다.

제품 관리와 제품 마케팅은 원래 한 가지 일이며 늘 한가지 일이어야 한다. ‘제품이 어떠해야 하는가’와 ‘제품을 어떻게 설명해야 하는가’는 분리될 수 없다. 이 두가지 이야기는 처음부터 완전히 함께 움직여야 한다.

당신의 메시징이 곧 당신의 제품이다. 그리고 당신이 고객들에게 전달하려는 스토리는 당신이 만드는 제품에 영향을 준다.

제품 스펙은 어떤 제품의 기능들, 즉 그 제품이 어떻게 작동하는지를 자세히 보여주지만 메시징은 고객의 불만 사항들을 예측하고 그런 사항들을 줄이는 방법을 찾아낸다. 또한 “고객들이 왜 이 제품에 관심을 가질까?” 라는 의문에 답을 해준다. 그 답은 누군가가 그 제품을 직접 사용해보기 훨씬 전에 나와야 한다.

어떤 제품을 만드는 과정에서 가장 힘든 부분은 무엇을 만들어야 하는지, 그걸 왜 만들어야 하는지를 알아내는 것이다. 그 일은 절대 혼자할 수 없다. 제품 관리자의 역할은 어떤 제품의 스펙을 정해 나머지 팀원들에게 휙 던져주면서 끝나는 게 아니다. 그런 일은 처음부터 회사의 모든 팀이 함께해야 한다. 그렇다고 해서 제품 관리자가 사람들의 의견을 일일이 다 수렴해야 한다는 의미는 아니다.

제품 관리자는 주로 팀원들에게 권한과 자율권을 준다. 고객이 무얼 필요로 하는지 팀원 스스로 알게 해주어야 하며, 다 함께 힘을 합쳐 올바른 결정들을 내릴 수 있게 해주어야 한다. 만일 제품 관리자가 모든 결정을 내려 버린다면, 그 사람은 결코 훌륭한 제품 관리자가 아니다.

피라미드의 꼭대기에 선다는 것

대부분의 사람은 90퍼센트 수준의 결과라면 만족해한다. 대부분의 리더는 팀원들을 가엾게 여겨 그쯤에서 끝내려 한다. 그러나 90퍼센트에서 95퍼센트로 올라가는 건 완벽을 향해 좀 더 올라가는 것이다. 목적지에 도달하는 유일한 방법은 여정의 마지막 순간에 제대로 더 나아가는 것이다.

그러니 밀어붙여라. 당신 자신을, 팀원들을. 사람들이 얼마나 위대해질 수 있는지 그들 스스로 깨닫게 해주어라. 사람들이 반발하기 시작할 때까지 밀어붙여라. 지나치다 싶을 정도까지 밀어붙여라. 그렇게 계속 밀어붙이다 보면, 당신의 요구가 실제로 불가능한 일인지 아니면 그냥 너무 힘든일인지를 알게 된다. 또한 그렇게 계속 밀어붙이다 보면, 참기 힘들 만큼 고통스러워지는 순간이 온다. 그런 순간이 오면 잠시 물러서 새로운 절충점을 찾아야 한다.

뛰어난 리더들은 설사 자신의 머리에서 나온 아이디어가 아니더라도 누군가가 좋은 아이디어를 내면 그걸 인정할 줄 안다. 또한 좋은 아이디어는 어디에나 존재한다는 사실을 잘 안다. 좋은 아이디어는 모든 사람에게서 나온다.

당신이 뭔가를 하면서 그 이유를 설명해야 한다면 그건 모두 당신에 대한 것이 아니라 고객들에 대한 것이어야 한다.