[Book Review] 실리콘밸리 스타트업 플레이북

시작

프로토타입용 코드는 말 그대로 프로토타입을 만드는 것을 목적으로 삼는다. 실제 프로덕트용 코드 대비 10배 더 빠르게 코드를 짤 수 있다. 반면 프로덕트용 코드는 쉽게 디버깅할 수 있어야 하고, 다수의 사용자를 처리할 수 있도록 설계된다.

개인 습관

할 일: 가장 중요한 원칙은 모든 업무를 구체적인 단일 행동으로 정의하는 것이다. 행동을 적어둔 후 다시 무엇을 해야 할지 고민하지 않아도 되도록 하는 것이 핵심이다. 나중에 읽었을 때 즉시 실행할 수 있을 만큼 명확하게 작성되어야 한다.

대기: 다른 사람에게 요청한 작업이 완료되기를 기다릴 때 누구에게, 무엇을, 언제 요청했는지 기록한다. 이렇게 하면 목록을 훑어보면서 아직 완료되지 않은 것이 무엇인지 확인할 수 있다. 오래된 요청은 할 일 목록으로 옮기고, 해당 작업에 대해 다시 요청한다.

아젠다: 비효율적인 리더는 실시간으로 사소한 문제에 대해 연락하거나 응답하느라 시간을 낭비한다. 그보다는 문제들을 모아 한 번에 논의하는 것이 더 효율적이다. 긴급한 문제는 즉각 해결해야 한다. 다만 정기적으로 많은 문제를 해결하면 긴급한 문제도 곧 사라진다.

최우선 목표를 이루기 위한 시간은 하루 중 가장 이른 시간에 배치해야 한다. 그래야 다른 업무나 사람들에게 시간을 빼앗기지 않을 수 있다. 연구에 따르면 뇌는 충분한 휴식을 취한 아침에 가장 높은 의사결정 능력과 사고 처리 에너지를 발휘한다고 한다. 이 황금 시간을 활용해 가장 중요한 일을 먼저 처리해야 한다.

당신이 무언가를 두 번째 말하고 있다면, 앞으로도 계속해서 반복적으로 말하게 될 가능성이 크다. 커뮤니케이션의 질을 높이고 시간을 아끼는 가장 좋은 방법은 반복해서 전달하는 사항을 문서로 만드는 것이다.

감사하는 것이 삶이나 회사에서 개선이 필요한 부분을 무시해도 된다는 뜻은 아니다. 정확하게는 정반대다. 감사는 절망 대신 긍정적인 태도로 그 문제들을 다룰 수 있도록 우리를 도와준다. 삶과 회사를 일구어 가는 과정이 꼭 고통스러워야 할 이유는 없다. 일상에서 감사하는 연습을 통해 이 진실을 깨닫게 될 것이다.

감사 인사를 받았을 때의 올바른 대답은 ‘감사합니다.’라는 말 한마디다. ‘별것 아닌데요.’ 같은 겸손한 척하는 말은 하지 말라. 상대방은 당신이 감사받는 기분을 온전히 느끼길 바란다. ‘감사합니다.’ 외의 어떤 말도 그들의 의도를 무산시킬 뿐이다.

에너지 관리는 성과 창출의 핵심이다. 에너지가 충분한 상태에서 최고의 성과가 나온다.

조직 습관

구성원들의 동의 끌어내기: 리더십의 핵심 과제 중 하나는 팀이 의사결정에 자발적으로 동의하도록 이끄는 것이다. 결정 자체를 내리는 건 쉽다. 하지만 팀이 그 결정에 감정적으로 몰입하게 하는 건 훨씬 어렵다. 팀의 몰입은 중요하다. 그렇지 않으면 실행이 제대로 되지 않거나 아예 실행조차 안 될 수 있다. 팀원들이 ‘내가 이 결정의 일부이고, 내 의견이 최종 결과에 영향을 미쳤다’라고 느낄 때 비로소 참여할 동기를 얻는다. 본인이 결과에 영향을 미쳤다고 느낄수록 최종 결정에 대한 몰입도도 높아진다.

명확성과 단호함이 겸손해 보이는 것보다 훨씬 더 중요하다.

팀의 지식을 최대한 활용하고 진정한 참여를 끌어내려면, 다른 사람들이 의견을 내기 전에 당신의 입장을 드러내지 않도록 주의해야 한다. 가장 좋은 방법은 당신이 의견을 말하기 전에 팀원들이 자기 생각이나 결정을 먼저 글로 적게 하는 것이다. 또는 모두가 동시에 엄지를 들어가 내리는 방식으로 투표하는 것도 효과적이다.

완벽한 합의란 두 가지 조건을 충족해야 한다. 1. 합의점이 정확하게 정의돼야 한다. 2. 관련된 모든 사람이 완전히 동의해야 한다. 보통 서면으로 작성한다. 제삼자가 봐도 합의 이행 여부를 객관적으로 판단할 수 있는 수준에 이르렀을 때 합의점이 정확히 정의됐다고 볼 수 있다.

합의는 구체적인 실행 계획과 함께 단계별 담당자(DRI)와 마감 기한을 명시해야 한다. 정확히 합의점을 정의했다면 모든 참여자가 쉽게 볼 수 있는 곳에 그 내용을 문서로 남겨야 한다.

당신의 팀원들은 똑똑하다. 문제가 생기면 그들은 이미 알고 있다. 그러니 부정적인 정보를 숨기는 것은 안정감을 주기는커녕 오히려 불안감만 키운다.

의식적 리더십은 팀을 이끌 때 옳고 그름을 고집하기보다 배움에 초점을 맞추는 방식이다. 의식적 리더십은 두 가지 핵심 원칙에 기반한다: 1. 두려움, 분노, 슬픔 같은 감정이 우리의 판단을 지배하고 있음을 인식하기 2. 이런 감정에서 벗어나 호기심의 상태로 돌아가기. 자기 생각과 다른 아이디어까지도 수용하기. 진정으로 우아한 해결책은 이런 유쾌한 호기심에서 나온다.

사람들이 서로를 불신하거나 반감을 갖게 되는 주된 이유는 자신의 이야기가 제대로 전달되지 않았다고 느끼기 때문이다. 물론 서로 존중하기 위해 상대방의 의견에 무조건 동의해야 할 이유는 없다. 하지만 최소한 상대방의 말을 경청해야 한다. 각자 옳다고 믿는 관점을 상대방에게 전달했을 때 상대방이 설득되지 않으면, 말한 사람은 상대방이 자신의 말을 제대로 듣거나 이해하려 하지 않는다고 판단한다. 반대로 상대방을 배려하며 말하지 않으면 그 상대 역시 진심으로 경청하려 들지 않을 것이다.

해결책은 간단하다. 상대방에게 내가 그의 말을 들었다는 걸 입증하면 된다. 이를 위해 할 일은 상대방이 한 말을 요약해서 되풀이하는 것 뿐이다. 상대방이 “맞아요!”라고 할 때까지 이 과정을 반복하면 된다. 그러면 상대방은 자신의 이야기가 받아들여졌다고 느낄 것이다. 이제 상대방도 내 말을 들을 준비가 되어 있을 것이다.

인프라

위키를 만들다 보면 자연스럽게 이런 질문이 생긴다. ‘뭘 문서화해야 하지?’ 안타깝지만 답은 ‘모든 것’이다. 잘 돌아가는 회사는 운영의 모든 면을 문서화해서 팀원들이 필요할 때 새로운 역할에 빨리 적응할 수 있게 지원한다.

‘공유의 비극’이란 여러 사람이 작업에 대한 책임을 공유할 때, 그 일이 제대로 안 되거나 아예 실행조차 안 되는 현상을 말한다. 이를 막으려면 공동 작업을 기능별로 묶고, 기능마다 한 사람이 책임지도록 해야 한다. 이것이 바로 책임 영역(Areas Of Responsibility, AOR)이다.

단일 실패 지점(Single point of failure)이란 어떤 일을 한 사람만 할 줄 알고, 다른 사람은 그 일에 대해 제대로 모르는 상황을 말한다. 잘 운영되는 회사라면 단일 실패 지점이 없어야 한다. 단일 실패 지점이 없는 팀을 만들기 위해 다음 두 가지를 실행해야 한다. 1. 모든 업무 프로세스를 문서화한다. 2. 모든 역할에 대해 부 담당자를 함께 교육한다.

협업

최고의 PM은 왜 고객에게 이 기능이 중요한지 개발자들이 공감할 수 있게 이끈다. 개발자들은 자신이 만드는 것이 실제로 가치 있는지 알고 싶어 한다. 이를 위해 PM은 ‘스타트업 바이블’에서 설명하는 최종 사용자 프로필을 작성하고, 해당 기능이 고객의 중요한 문제를 어떻게 해결하는지 명확하게 문서화해야 한다.

조직이 잘 운영되기 위해서는 조직의 모든 단계에서 세 가지가 꼭 필요하다: 1. 책임감 2. 코칭 3. 투명성.

책임감은 다음 세 가지를 명확히 하는 것이다: 1.목적지 (비전, OKRs, KPIs) 2. 목적지에 도달하기 위한 구체적인 행동 3. 그 행동이 제대로 이루어졌는지, 그리고 결국 목표에 도달했는지.

코칭은 다음 두 가지를 분명히 하는 것이다: 1. 지금 우리(개인, 팀, 부서, 회사)가 어떤 상태인지, 잘 되는 것과 안 되는 것 모두 포함해서 살핀다. 2. 잘 안되는 부분에 대해서는 문제가 뭔지 자세히 설명하고 해결 방안을 제시한다.

투명성은 사람들의 행동에 대해 피드백을 주는 것으로, 관리자, 동료 및 보고자에게 다음과 같은 내용으로 전달하는 것이다: – 잘하는 점: “당신이 하는 일 중에서 이런 것들이 특히 좋습니다.” – 개선할 점: “이런 부분들은 다르게 했으면 합니다.”

목표(Objective)는 “우리가 어디로 가고 싶은가?” 라는 물음에 답을 준다. 이 목표는 할리우드 영화의 대사처럼 사람들의 마음을 움직일 수 있어야 한다. 사람들에게 영감을 줄 수 있어야 한다.

핵심 결과(Key Results)는 “우리가 목표에 잘 가고 있는지 어떻게 알 수 있을까?”라는 물음에 답한다. 이는 반드시 객관적으로 측정할 수 있어야 한다.

OKR을 쓸 때 가장 중요한 것은 누구나 달성 여부를 판단할 수 있도록 목표와 핵심 결과를 분명하고 측정할 수 있게 만드는 것이다.

프로세스

마케팅은 네 가지로 나눠볼 수 있다. 고객의 문제를 이해하는 것(전략적 마케팅), 시장에 나와 있는 해결책을 파악하는 것(경쟁자 분석), 고객의 문제를 더 잘 해결하는 솔루션을 만드는 것(제품 관리), 그리고 고객에게 우리 솔루션을 알리는 것(전술적 마케팅)이다.

당신 제품이나 서비스가 아무리 좋아도, 고객이 기존 솔루션을 바꾸기 위해서는 그것이 기존 솔루션보다 10배 더 뛰어나야 한다.