당신의 본질을 바꾸려 드는 조언은 경계하라. 진정한 지혜는, 지금의 당신을 잃지 않으면서 더 나은 모습으로 성장하도록 이끌어준다.
Franks & Gerrys
회사 Smart Bear를 창업한 지 18개월쯤 되었을 때, Frank가 찾아왔을 때 나는 정말 눈이 반짝였다. 상상해보라—Frank는 은빛 머리칼을 가진, 이름만 대면 알 법한 대기업의 전직 VP of Sales(영업 부사장)였다. IPO 덕분에 이미 충분히 부를 축적해서 평생 일하지 않아도 되는 사람이었다. 그런 Frank가 이제는 잘 될 것 같은 새 스타트업에 뛰어들고 싶어 했던 것이다. 이력만 봐도 화려하고, 마음만 먹으면 어느 회사든 고를 수 있는 사람이었다.
그리고 그는 그 많은 선택지 중에서 하필 나를 골랐다!
그리고 나는 정말로 — 적어도 그때 당시엔 그렇게 믿었으니까 — 그가 꼭 필요하다고 생각했다. “저는 그냥 소프트웨어 개발자라 영업에 대해선 아무것도 몰라요.” 나는 이미 나도 모르게 멘토로 자리 잡은 Gerry에게 이렇게 털어놨다. “저는 그냥 평범한 엔지니어일 뿐이고, 수십만 달러짜리 구매 계약서에 얽힌 온갖 복잡하고 신비한 영업의 비밀은 전혀 모릅니다. 골프도 한 번 안 쳐봤고요! Frank는 그 모든 걸 직접 겪어본 사람이잖아요.”
Gerry는 차분하게 설명하려 했다. “그건 무슨 마법처럼 대단한 게 아니에요. 나도 골프장 한 번 안 가 보고 회사를 1억 달러에 팔아본 적이 있어요. 이미 좋은 제품이 있고 고객도 확보했잖아요. 그런데 왜 꼭 뭔가를 바꿔야 한다고 생각해요? 그대로 계속 가면 어떻게 될 것 같은가요?”
그건 정말 현명한 조언이었다. 그래서 나는… 물론 듣지 않았다.
Frank와 나는 파트너십을 향해 나아가기 시작했다. Frank에겐 “이걸 반드시 실행해야만 큰 회사들이 우리에게 돈을 줄 것이다”라는 아이디어가 잔뜩 있었다. 예를 들어, 회사 이름을 바꿔야 했다. Frank에게 “Smart Bear”라는 이름은 마치 혼자 운영하는, 투박하고 작은 무료 소프트웨어 배포 사이트(shareware site)처럼 들렸다(흠흠…). 그는 더 묵직하고 기업적인 이름이 필요하다고 했다. 그리고 제안한 게 “Software Test and Deployment Systems, Inc.”, 줄여서 STDS였다. “큰 회사들은 약어를 좋아한다”고 그가 설명했는데, 마치 ‘Big Company’라는 가상의 인격체가 실제로 취향을 가진 존재라도 되는 것처럼 말했다.
거기서 끝이 아니었다. 특허가 필요하다(“경쟁자를 막아야 하니까”), 세일즈 팀이 필요하다(“소프트웨어는 저절로 팔리지 않는다”), 그리고 분위기를 좀 느슨하게 해야 한다(“나는 금요일에는 일찍 퇴근하는 걸 좋아해”). 요약하자면, 내가 그동안 해온 일 중 제대로 하고 있는 건 거의 없다는 식이었다.
다행히도 Gerry가 마침내 Frank의 그 눈부신(?) 안개를 걷어냈다. “확실히 하자.” 그는 네 번째로 나를 타이르며 말했다. “그 사람은 회사 지분의 50%를 원하고, 너는 급여도 없는데 자기 급여를 달라고 하고, 너는 주말에도 일하는데 자기 주 35시간만 일하고, 자기 돈은 한 푼도 투자하지 않으면서, 고객을 더 얻기 위한 최고의 아이디어라는 게 네 회사 이름을 성병을 연상시키는 이름으로 바꾸자는 거야? 이게 50 대 50 파트너로 적합해 보여? 아니면 애초에 같이 일하고 싶은 사람이라고 생각하냐?”
Gerry가 Frank를 비판하는 말투는 매서웠다 — Frank가 나를 비판했던 만큼이나 — 하지만 Gerry의 말이 옳았고, 다행히 나는 이번엔 (드디어!) 그의 말을 따랐다.
2주 뒤, 나는 한 대기업과 5만 달러짜리 계약을 성사시켰다. (그 회사는 Intuit였다.) 그리고 몇 년 뒤, 우리 회사는 여전히 이름이 Smart Bear였고, 여전히 특허도, 세일즈 담당자도 없었지만 대기업들과 수백만 달러 규모의 매출을 올리고 있었다. 누가 알았겠는가? (Gerry는 알고 있었다.)
하지만 알아둬야 할 게 있다. Frank에게 “아니오”라고 말하는 건 정말 어려웠다. 그는 전문 지식이 있었고, 나는 없었다. 나는 그가 옳고 내가 틀렸다고 굳게 믿고 있었다. Gerry의 조언이 없었다면, 나는 아마 그의 말을 그대로 따랐을 것이다.
그렇다면 어떻게 좋은 조언과 나쁜 조언 — 즉, Gerry 타입과 Frank 타입 — 을 구분할 수 있을까? 둘 다 현실적인 조언과 비판처럼 들렸고, 둘 다 경험이 있었고, 강한 의지를 가졌으며, 자신이 하는 말이 옳다고 진심으로 믿고 있었다.
다이어트
답은 냉혹한 다이어트 세계에서 찾을 수 있다.
1980년대 이후 지속된 다이어트 열풍에서 알게 된 사실은, 건강하다고 찬양받던 방법이 어느새 몸에 해롭다고 비난받고, 또 다른 방식이 등장해 반대로 칭송받는 일이 반복되어 왔다는 것이다. 지방을 없애고 탄수화물을 많이 먹으라고 했다가, 아니 탄수화물은 아예 줄이고 지방이 중요하다고 했다가, 칼로리를 낮춰야 한다고 했다가, 이제는 ‘Whole30’ 같은 완전한 식단 제한과 칼로리 계산 금지, 그리고 하루 16시간 단식 같은 극단적 방법까지 등장했다.
사람마다 효과가 달라서, 어떤 다이어트가 자기에게 잘 맞았거나, 아예 효과가 없었거나, 잠시 효과가 있었지만 오래 지속하지 못했다는 경험이 제각각이다.
그래서 ‘최고의 다이어트는 무엇인가?’라는 질문에 객관적인 정답은 없다.
오직 ‘내게 맞는 방법은 무엇인가?’라는 질문만이 의미가 있다.
스타트업 조언도 마찬가지다. “X가 옳다”라는 확실한 성공 사례가 있는 바로 그 반대의 “X는 틀렸다”는 똑같이 설득력 있는 성공 사례도 존재한다. 낮은 가격으로 승부한 회사가 있고, 높은 가격으로 성공한 회사도 있다. 광고를 하지 않고 활발한 트위터 팔로잉을 기반으로 성장한 창업자가 있는가 하면, 광고를 집행하며 소셜 미디어는 전혀 하지 않는 창업자도 있다. “내가 직접 겪은 문제를 해결하겠다”는 신념으로 시작한 회사가 있는 반면, 시장에서 공급이 부족한 틈새를 조사하고 찾아내서 사업을 시작한 회사도 있다. 그 분야의 전문가였기에 성공한 창업자가 있고, 오히려 새로운 관점을 도입해서 승리한 창업자도 있다.
그렇다면 이 질문에 어떻게 답할 수 있을까? “어떤 조언이 내게 맞는가?”
다이어트에서 그 해답의 절반은 생리적 반응에 달려 있듯, 스타트업에서는 “이 회사에 맞는 것”이 무엇인가 하는 점에 달려 있다. 이 회사가 처한 시장 환경, 경쟁자, 고객, 가격 정책, 비즈니스 모델, 팀 구성, 강점, 목표, 자금 조달 상황, 그리고 회사 문화와 같은 여러 요소들 말이다. 보통 이런 답은 스티브 잡스, 빌 게이츠, 마크 저커버그, 제이슨 프리드, 피터 레벨스처럼 우리가 늘 듣는 전설적 인물들의 사례와는 다르다. 사실 그들은 동시대인조차도 좀처럼 따라갈 수 없는 극단적인 예외적인 인물들이다. 그러므로 그들의 독특한 길을 무작정 좇으려 해선 안 된다.
다이어트에서 해답의 나머지 절반은 ‘지속 가능성’에 있다. 즉, 이걸 오랫동안 계속할 수 있는가 하는 문제다. 생활 방식 자체가 변하지 않으면, 매일 새로 의지를 짜내야 하는 다이어트는 오래가지 못한다. “마케팅 성공의 열쇠는 소셜 미디어다”라고 말하는 건 쉽다. 하지만 당신이 Twitter는 시시하다고 느끼고, Facebook은 진지하지 못하다고 생각하며, Instagram은 가식적이라고 여긴다면, 억지로 거기에 글을 올린다고 해서 과연 성과를 낼 수 있을까? 아니면 대다수 회사들이 그렇듯, 소셜 미디어가 주력 채널이 아닌 다른 방식의 마케팅을 따라가는 게 나을까? “사용자 인터페이스(UI) 디자인이 핵심이다”라는 말도 듣지만, 디자인이 엉망인데도 성공한 회사가 수천 개나 된다. 스스로 디자이너가 아니고, 디자이너를 고용하거나 투자할 생각이 없다면, ‘좋지 않은 디자인에도 불구하고 성공한 회사들의 비결이 무엇인지’를 물어야 하지 않을까?
그렇다면 이런 ‘개인적인 기준(나는 누구인가?)’이나 회사 차원의 조건(앞서 나열한 요소들)은 어떻게 찾아낼 수 있을까? 이건 실제로 많은 노력이 필요한 일이다. (참고로, 나는 이걸 찾아내는 나만의 방법을 다른 글에서 정리해 두었다.)
나만의 해답 찾기
그 글에서 소개한 도구들 외에도, 내가 Frank와 Gerry를 구분하는 데 도움이 되었던 방법들이 있다.
통찰인가, 자기합리화인가?
이 조언이 마음에 드는 이유가 뭔지 스스로에게 물어보라. 내가 내심 잘못됐다고 느끼는 행동을 정당화해주기 때문에 끌리는 건가? 아니면, 현실을 명확하게 짚어준다는 점에서 설득력이 있어 그런가? 예를 들어, 본질적으로 소셜 미디어가 싫은 사람은 ‘소셜 미디어는 별로 중요하지 않다’는 조언도 쉽게 찾아낼 수 있다. 그런데 그런 조언에 공감하는 게, 정말로 세상은 소셜 미디어가 무의미하다는 신념 때문인지, 아니면 사실 내 시장에서 소셜 미디어가 필수라는 현실을 외면하고 회피하고 싶은 핑계거리여서 그런 것인지, 스스로 따져봐야 한다. 비록 이런 고민은 감정적인 영역이지만, 스스로 솔직하게 물어본다면 생각보다 답이 뚜렷하게 나올 때가 많다.
맥락(Context)
모든 조언은 ‘특정 맥락’ 안에서만 유효하다. 문제는, 그 맥락의 경계를 멘토도, 조언을 듣는 사람도 정확히 알지 못하는 경우가 많다는 점이다. 여기서 기억할 원칙은 이렇다: “조언자는 결국 자기 자신에게 필요한 조언을 하는 법이다.” 즉, 그 사람이 이루고자 하는 목표, 세계관, 경험했던 시장과 제품, 고객과 경쟁사의 맥락 안에서는 해줄 말이 있을 수 있다. 하지만 그 범위를 벗어나면, 사실 그 누구도 확신할 수 없다. 질문해야 할 것은 이것이다: 이 조언을 한 사람이 나와 위 기준들에서 대부분 일치하는가? 만약 그렇다면, 어쩌면 듣기 불편한 이야기일지라도 충분히 귀 기울일 만한 지혜가 될 수 있다. 만약 그렇지 않다면, 아예 무시하거나(“집중하라!”) 머릿속에서 강하게 필터링하는 편이 낫다.
질문, 답 말고 질문
가장 좋은 조언은 일방적으로 쏟아지는 명령이 아니라, 악마의 대변인처럼 던져지는 일련의 질문에서 나온다. 조언자가 당신이 전문성을 가진 분야에 대해 당신보다 더 많이 아는 경우는 드물지만, 그렇다고 해서 외부의 시각이 쓸모없다는 뜻은 아니다. 날카로운 질문은 당신이 내린 선택을 스스로 방어하게 만든다. 건전한 논쟁은 그 전제가 틀렸다고 단정하지 않으면서도 그 전제를 시험해 본다. 새로운 아이디어는 ‘절대 진리’처럼 하달되는 것이 아니라, 브레인스토밍 속에서 주고받으며 다듬어진다. 심지어 Roger Federer 같은 정상급 선수도 코치를 두는데, 이는 코치가 ‘페더러보다 테니스를 잘 쳐서’나 명령을 내리기 위해서가 아니라, 거울이 되어주고 도발자가 되어주기 때문이다. 내 경우, Frank는 자신의 관점을 일련의 단정적인 주장—심지어 공리처럼—으로 제시했다. 반면 Gerry는 날카로운 질문 형식으로 자신의 시각을 펼쳤고, 나는 그 질문에 반박하거나 동의해야 했다. 사실, 악마의 대변인 역할을 해보는 건 주기적으로 해볼 만한 훌륭한 훈련이다. 똑똑한 ‘적’을 찾아 점심 자리를 마련하고, Scott Berkun이 말한 [Rude Q&A] 방식을 따라 해보라.
어떤 배움은 거부감에서 시작된다
충격적이거나 본능적으로 ‘싫다’는 반응이 즉각 나오는 조언에 주목하라. 이런 반응이 드는 이유는 대개 그 조언이 당신의 현재 맥락과 맞지 않기 때문이다. 그러나 만약 당신이 잘못 알고 있는 것이 있다면, 바로 이런 순간이 그것을 깨닫는 경험과 같다. 그러니 이런 때야말로 기회다. 절대 흘려보내지 말라.
“이게 정석이야”
“This is how it’s done(원래 이렇게 하는 거야)”라는 말은 거의 언제나 좋은 이유가 되지 못한다. 조언의 근거가 오직 ‘전통’이라면, 그건 그저 관성일 뿐이고, 오히려 그 흐름을 거스르는 게 맞을 수도 있다. 예를 들어, Smart Bear는 가격을 협상하지 않고 웹사이트에 그대로 공개한다. 엔터프라이즈급 소프트웨어 판매에서는 거의 그렇게 하지 않지만, 가격을 공개하는 건 정직할 뿐 아니라 비즈니스적으로도 합리적이기 때문에 우리는 그렇게 한다. 그렇다고 해서 많은 창업자들이 ‘전통은 깨기 위해 존재한다’라고 생각하는 것도 문제다. 상당수 전통은 오랜 시간에 걸쳐 쌓인 귀중한 지혜이기도 하다. 그러니 전통적인 방식이라고 해서 무조건 긍정적이거나 부정적인 의미를 부여할 필요는 없다. 그저 다른 아이디어와 마찬가지로, 조사하고 검증해볼 가치가 있다는 뜻이다.
건설적인 비판 vs. 비난
아이디어를 깎아내리는 건 쉽다. 그러나 아이디어를 실제로 만들고 실행하는 건 어렵다. 어떤 아이디어든, 그것을 멍청하다고 생각하는 사람을 찾는 건 간단하다. 그래서 뭐 어떤가? ‘건설적(constructive)’인 비판이란 단순히 때려 부수는 것이 아니라, 무언가를 세우는 것을 의미한다. 특히, 한 회사에서 효과를 본 아이디어가 다른 회사에는 전혀 통하지 않을 수 있다는 점에서, 실행 방법이 명확하고 성공 여부를 판별할 기준이 뚜렷한 조언을 찾는 것이 중요하다.
성과를 입증할 수 있는 지표부터 마련하라
조언자가 자신의 새로운 아이디어 성공 여부를 명확하게 측정할 방법을 함께 제시하는가? 그렇다면 그 아이디어는 스스로 검증 가능한 셈이며, 실제로 시도해봤는데 잘 안 맞을 경우 과감히 방향을 바꿀 수 있다. 이것이 바로 Smart Bear의 마케팅 전략을 이끄는 핵심 원칙이기도 하다.
관계를 구축하라
신뢰할 수 있는 조언자 네트워크를 적극적으로 만들어라. 이는 지역의 다른 창업가일 수도 있고, 온라인 포럼이나 믿고 즐겨 읽는 블로거일 수도 있다. 누구에게나 Gerry 같은 사람이 한두 명은 필요하다. 물론 조언자들이 서로 의견이 다를 때도 있겠지만, 내가 존경하고 진심으로 내 이익을 바라는 사람들에게 아이디어를 검증받는 것만큼 든든한 건 없다. 설령 그들의 조언이 결과적으로 틀렸더라도 말이다.
직감을 믿어라
종종 당신의 ‘직감’이 이미 답을 알고 있다. “결정은 감정이 아니라 이성으로 내려야 한다”는 말을 믿고 싶겠지만, 때로는 감정이 생각보다 현명할 때가 있다. ‘X’와 ‘Not-X’가 모두 유일한 정답인 양 그럴듯하게 팔리는 세상에서, 순수한 논리만으로는 결론을 내리기 어려운 순간이 있다. 만약 어떤 새로운 아이디어에 강하게 공감하고, 온몸으로 “맞다”는 확신이 든다면, 어쩌면 그 자체로 충분한 증거일 수 있다.
게다가, 사실 뭐가 옳은지 아무도 모른다—나 역시 마찬가지다.
진짜로 도움이 되는 조언은, 당신을 완전히 바꾸려는 게 아니라 지금의 당신을 더 나은 모습으로 성장시키려는 조언이다.
결국 자신답게 살아가는 것이야말로 당신이 가장 잘할 수 있는 일이자, 성공에 필요한 힘을 얻게 되는 유일한 방법이다.
원문: Distinguishing constructive criticism from bad business advice
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