아마존(Amazon)의 공동 창립자 제프 베이조스(Jeff Bezos)
이 에세이는 2019년 레이건 국방 포럼(Reagan National Defense Initiative) 컨퍼런스에서의 제프 베이조스 인터뷰를 바탕으로 하며, 월터 아이작슨(Walter Isaacson)이 그의 저서 『발명과 방황(Invent and Wander)』에서 편집한 내용입니다.
의사결정 속도를 높이는 방법들이 존재하며, 이는 매우 중요합니다. 제가 감히 다른 시니어 리더들에게 조언을 한다면, 주의 깊게 살펴봐야 할 문제 중 하나(아마존에서도 목격하는 현상입니다)는 주니어 경영진이 의사결정을 내릴 때 시니어 경영진을 모델링한다는 점입니다. 이는 자연스러운 현상입니다. 항상 윗사람을 바라보며 그들의 방식을 따르려 하기 마련이죠. 심지어 많은 경우 무의식적으로 일어납니다. 하지만 이러한 모델링의 문제는 의사결정의 유형이 다양하다는 사실을 고려하지 못할 수 있다는 점입니다.
의사결정에는 두 가지 유형이 있습니다. 되돌릴 수 없으며 그 결과가 매우 중대한 의사결정이 있는데, 우리는 이를 ‘일방통행 문(one-way doors)’ 또는 ‘유형 2(Type 2) 의사결정’이라 부릅니다. 이러한 결정은 천천히, 신중하게 내려져야 합니다. 저는 아마존에서 종종 스스로를 ‘최고 감속 책임자(chief slowdown officer)’라 칭하며 제동을 걸곤 합니다. “잠깐만요, 이 결정은 결과가 매우 중대하고 되돌릴 수 없으니 열일곱 가지 이상의 방법으로 더 분석된 결과를 보고 싶습니다”라고 말이죠. 문제는 대부분의 의사결정이 이와 같지 않다는 점입니다. 대부분의 결정은 ‘양방향 문(two-way doors)’입니다.
일단 결정을 내리고 문을 통과해 나갈 수 있습니다. 만약 잘못된 결정이었다는 사실이 드러나면, 다시 뒤로 돌아 나오면 됩니다. 그런데 스타트업이 아닌 대규모 조직에서 흔히 발생하는 일은, 모든 의사결정에 일방통행 문 같은 중대한 결정에만 사용해야 하는 육중한 프로세스를 적용해 버린다는 것입니다. 이는 재앙과도 같습니다. 의사결정이 필요한 상황이 오면, 여러분은 스스로에게 물어야 합니다. “이것은 일방통행 문인가, 아니면 양방향 문인가?” 만약 양방향 문이라면, 소규모 팀이나 판단력이 뛰어난 개인 한 명에게 맡겨 결정을 내리게 하십시오. 일단 결정을 내리는 겁니다. 틀렸다면 틀린 대로 괜찮습니다. 수정하면 되니까요. 하지만 일방통행 문이라면, 다섯 가지 이상의 다양한 방식으로 분석하십시오. 신중해야 합니다. 그런 경우야말로 ‘느린 것이 매끄러운 것이고, 매끄러운 것이 곧 빠른 것(slow is smooth and smooth is fast)’이기 때문입니다.
일방통행 문과 같은 결정을 서둘러 내려서는 안 됩니다. 합의를 도출하거나, 적어도 충분한 사고와 논쟁을 이끌어내야 합니다.
의사결정이 일방통행인지 양방향인지 따져보는 것 외에도, 의사결정 속도를 획기적으로 높여주는 것은 ‘반대하며 따르기(disagree and commit)’ 원칙을 가르치는 것입니다. 여러분의 팀에는 열정적인 미셔너리(missionaries, 사명가형 인재)들이 있을 것이고, 반드시 그래야만 합니다. 모두가 진심으로 몰입하고 있기에, 주의하지 않으면 의사결정 과정이 기본적으로 ‘소모전’으로 변질될 수 있습니다. 체력이 가장 좋은 사람이 승리하게 되는 구조죠. 결국 반대 의견을 가진 상대방은 굴복하고 맙니다. “알겠어요, 지쳤습니다. 당신 방식대로 하죠.”
이것은 세상에서 가장 최악인 의사결정 프로세스입니다. 모두의 사기를 꺾을 뿐만 아니라, 그 결과 또한 무작위적으로 나옵니다. 훨씬 더 나은 접근 방식은 시니어급 실무자가 그보다 상위 리더에게 사안을 에스컬레이션(escalate, 상신)하는 것입니다. 논란의 여지가 있는 결정은 신속하게 상급자에게 올려야 합니다. 두 명의 주니어 직원이 1년 내내 논쟁하며 스스로를 소진하게 내버려 둬서는 안 됩니다. 주니어들에게 이를 가르쳐야 합니다.
팀이 정말 교착 상태에 빠졌을 때는 상급자에게 넘기십시오. 그것도 아주 빠르게 말입니다. 그러면 더 높은 직급의 리더인 당신이 다양한 관점을 경청한 뒤 이렇게 말하는 겁니다. “보세요, 우리 중 누구도 무엇이 정답인지 모릅니다. 하지만 저와 함께 도박을 한 번 해봅시다. 제 제안에 동의하지 않더라도 일단 믿고 따라주길 바랍니다(disagree and commit). 우리는 이 방식으로 진행할 겁니다. 하지만 진심으로 여러분이 ‘반대하며 따르기’를 해주었으면 합니다.”
그리고 여기서 중요한 부분이 있습니다. 때로는 이러한 이견 차이가 시니어 리더와 부하 직원 사이에서도 발생합니다. 부하 직원은 진심으로 A라는 방식을 원하고, 시니어는 B라는 방식이 맞다고 생각할 때입니다. 이럴 때 종종 시니어 리더가 ‘반대하며 따라야(disagree and commit)’ 하는 경우가 생깁니다. 저 역시 항상 반대하며 따릅니다. 저는 어떤 사안에 대해 한 시간, 하루, 혹은 일주일 동안 토론합니다. 그러고 나서 이렇게 말하죠. “있잖아요, 나는 정말 이 방식에 동의하지 않지만, 당신이 나보다 현장 정보(ground truth)를 더 많이 가지고 있군요. 당신 방식대로 합시다. 그리고 약속하건대, 나중에 ‘내가 뭐랬어’ 같은 말은 절대 하지 않겠습니다.”
이 방식은 사실 마음을 매우 편안하게 해줍니다. 시니어 리더가 훌륭한 판단력을 갖추고 있다는 현실을 인정하는 것이기 때문입니다. 그 판단력은 매우 소중하며, 그렇기에 때로는 부하 직원이 더 나은 현장 정보를 가지고 있더라도 시니어가 그들의 의견을 기각해야 할 때가 있습니다. 그것 또한 당신의 판단입니다. 하지만 어떤 경우에는 “나는 이 사람을 잘 알고, 수년간 함께 일해왔어. 그는 훌륭한 판단력을 가진 사람이야. 그는 지금 내 의견에 진심으로 반대하고 있고, 나보다 훨씬 뛰어난 현장 정보를 가지고 있어. 그러니 내가 ‘반대하며 따르겠어'”라고 결정하게 되는 것입니다.
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