복잡한 업무를 잘 위임하는 법

많은 리더들이 복잡한 업무 위임에 어려움을 겪는다.

위임을 하지 않으면 리더 본인이 병목(bottleneck)이 된다. 팀원들이 며칠씩 리더의 결재를 기다리는 건, 리더에게는 몇 분 만에 끝날 일이기 때문에 팀을 극도로 의기소침하게 만든다.

위임 실패는 핵심 인물 위험(key person risk)을 키우기도 한다. 중요한 지식을 리더 혼자만 가지고 있게 되고, 그 지식이 필요할 때 연락할 수 있는 유일한 사람이 된다. 위임하지 않아 새벽 3시에 연속으로 호출(paged)을 받는 건 말 그대로 ‘깨우는 신호’다.

대부분의 리더들은 단순한 일(예: 팀 관리, 메트릭스(metrics))은 꽤 잘 위임한다. 하지만 복잡한 스킬이나 책임을 위임하는 데는 고전한다.

여기서는 바로 써먹을 수 있는, 검증된 복잡한 업무 위임 방법 두 가지를 논의할 것이다.

지수적 훈련(Exponential Training)

 핵심 인물 위험이 빠르게 커지는 문제 유형은 보통 이런 특징을 가진다:

• 문제가 깊은 지식을 요구한다
• 그 깊은 지식은 많은 실전 경험(at-bats)을 통해서만 얻을 수 있다
• 그런데 그런 실전 기회가 많지 않다

여기서 대표적인 사례는 ‘데이터베이스 담당자(Database Guy)’의 고충이다. 회사에서 데이터베이스 문제를 모두 처리했던 초기 멤버가 바로 그 사람이다. 그러다 스케일링을 위해 다른 사람들도 데이터베이스를 이해해야 한다는 걸 깨닫는다. 보통 이런 깨달음은 위임 실패로 인해 호출이 끊임없이 오는 상황에서 온다.

그래서 데이터베이스 담당자가 인덱싱(indexes), 샤딩(sharding), 네트워킹(networking), 쿼리 최적화(query optimization), 스로틀링(throttling) 운영, 하드웨어 티어 재시작(restarting tiers of hardware), 서드파티 제공업체(third party provider)에 문제를 해결할 사람을 찾는 법 등을 훈련한다. 그러고는 만족스럽게 고개를 끄덕이며 오랫동안 못 잔 잠을 자기 시작한다. 그런데 그날 밤, 또 호출이 온다.

문제는 파워포인트(PowerPoint)를 보는 걸로 깊은 스킬을 배우지 못한다는 거다. 실제로 해봐야 배운다. 하지만 데이터베이스 장애 같은 복잡하고 고위험 문제는 수동 학습이 먹힐 만큼 자주 일어나지 않는다.

이걸 해결하는 방법이 바로 지수적 훈련(Exponential Training)이다. 이 방법은 다음과 같다:

• 한 명을 집중적으로 훈련시킨다. 대형 세미나 대신 한 분기 동안 한 명과 1:1로 일한다.
• 실제 실전 기회를 준다. 자기 팀뿐 아니라 모든 팀의 데이터베이스 문제를 처리하게 하고, 1차 응답자(primary responder)로 만든다.
• 과거 사건을 연습으로 활용한다. 예를 들어 개발 환경(dev environment)에서 실제 시나리오 드릴을 세팅한다.
• 반복한다. 훈련된 사람이 다음 분기에 신규 인원을 가르친다. 1년 후면 전문가 풀(bench)이 완성된다.

 잘 실행하면 깊은 스킬에 대해 상당한 인원을 전문가로 만드는 데 12-24개월이면 충분하다.
대부분의 사람들이 이걸 안 하는 이유는:

• 느리다고 느껴지기 때문이다. 이는 전형적인 토끼와 거북이 이야기다.
• 리더들이 사람들에게 실전 기회를 어떻게 줄지 모른다. 리더는 종종 다른 사람들보다 훨씬 많은 데이터나 기회에 접근할 수 있어서, 오히려 경험 쌓기를 방해한다. 해결책은 더 많은 접근권을 주는 것이다.

회사에 심각한 핵심 인물 위험이 있다면, 지수적 훈련을 천천히 시작해 빠르게 마무리되는 문제 해결 과정으로 고려해보라.​

비최적 표준화(Suboptimal Standardization)

비최적 표준화(Suboptimal Standardization)는 품질 관리 체크포인트가 있는 한 복잡한 문제를 신속히 위임하자는 개념이다.

비최적 표준화가 필요한 문제들은 지수적 훈련(Exponential Training)이 필요한 문제들과 비슷한 조건을 가진다 – 실습 기회가 적고 깊은 지식이 요구된다는 점이다. 차이점은 비최적 표준화 문제들은 품질 관리 체크포인트를 둘 수 있다는 거다.

여기서 좋은 예 두 가지는 후보자 오퍼 제안(making offers to candidates)과 예산 프로세스(budgeting processes)다. 리더들은 이 프로세스들이 병목(bottleneck)이 된 지 훨씬 지나서도 여전히 소유한다. 리더들이 위임을 미루는 이유는:

• 너무 복잡해서 위임할 수 없다고 생각하기 때문이다. 책임을 위임하는 데 가장 큰 장애물 중 하나는 일부 리더들이 자신의 결정이 사실 그렇게 복잡하지 않다는 걸 모르거나 인정하고 싶어하지 않는다는 점이다. 결정은 거의 대부분 그렇게 복잡하지 않으며, 결정 과정을 명확히 설명하지 못하는 건 리더의 능력 미스터리를 더 키우기보다는 리더의 약점을 드러내는 신호다.
• 최적화(optimize)가 중요하다고 주장하기 때문이다. 현실적으로 위임의 이득은 리더가 할 수 있는 어떤 최적화보다 훨씬 크다. 특히 병목이 된 후에는 진짜 최적화를 할 시간조차 없기 때문에 더 그렇다.

후보자 오퍼 제안 예를 살펴보자.

후보자에게 오퍼를 어떻게 할지 결정할 때 인터뷰 성과(interview performance), 시장 변화(market changes), 지분(equity), 보너스(bonuses), 경쟁 오퍼(competing offers) 등을 고려해야 한다. 고려할 게 많지만, 그렇게 많진 않다. 그래도 이 복잡함 때문에 많은 리더들이 이를 프로세스(process)라기보다 예술(art)처럼 취급한다.

부서장들이 모든 오퍼를 만드는 규모의 회사에 있을 때, 나는 개인적으로 모든 요소를 고려하게 하는 게 불가능해 보였기 때문에 오퍼 제안을 오랫동안 붙잡고 있었다. 제대로 해야 했으니까 붙잡은 거다.

결국 내가 병목이 되어 문제가 생겼다. 그 압박이 재고하게 만들자 두 가지를 깨달았다:

• 내가 하던 일이 사실 그렇게 복잡하지 않았다.
• 작은 마이크로 최적화(micro-optimizations)를 실행 속도(speed of execution)와 분산 소유권(federated ownership)보다 우선시하고 있었다

그래서 내가 실제로 하던 걸 제대로 적어보기로 도전했고, 이런 시스템을 만들었다:

• Step 1: 역할 Y에 인터뷰 성과가 X라면 오퍼는 Z다.
• Step 2: 협상(negotiate)하면 표준 카운터 오퍼(standard counter-offers)는 이것이다.
• Step 3: 예외가 있으면 나에게 에스컬레이션(escalate)한다.

오퍼 제안을 위임한 후 모든 게 좋아졌다. 이유는:

• 팀에게 이 프로세스를 운영할 능력을 주니 규칙을 생각하고 최적화할 수 있게 됐다.
• 후보자들이 더 공정하고 예측 가능한 결과를 얻었다.
• 리크루터들이 명확한 기대치 덕에 보상 범위(compensation ranges)를 잘못 전달하는 걸 피할 수 있었다.

 복잡한 결정에서 병목이 될 때 비최적 표준화를 만들어라. 이렇게 하라:

• 실제 결정 과정을 의사결정 트리(decision tree)로 적어라
• 고려하는 요소에 팀이 접근하지 못하는 정보가 포함되어 있다면 그 정보를 주라. 지수적 훈련과 마찬가지로 이는 위임의 주요 장애물이며, 반창고를 확 뜯어야 한다(rip the bandaid).
• 승인 프로세스(approval process)를 세팅하라. 승인할 때 사람들이 코칭받지 않은 부분을 발견하면 프로세스를 조정하라.

잘하면 비최적 표준화는 빠르게 더 최적화된 표준화가 된다.

사후 생각(An Afterthought)

이 글을 쓰면서야 위임 실패에서 정보 접근(access to information)이 얼마나 자주 공통 원인(throughline)인지 깨달았다. 위 예시들과 더 많은 사례에서, 이런 일이 발생하는 이유는:

• 사람들에게 지저분한(messy) 정보에 접근권을 주면 스트레스나 리스크가 생길 수 있기 때문이다. 예를 들어 모든 팀(자기 팀 제외)의 채용 오퍼(recruiting offers)에 접근권을 주면 리스크가 발생한다. 많은 경우 이는 리더들이 판단받기 싫어하는 ‘작업 과정 공개(showing your work)’ 형태거나, 다른 팀이 더 높은 보상을 받는 등 사람들에게 알리고 싶지 않은 가혹한 현실(exposing harsh realities)을 드러내는 거다.
• 리더들이 정보 접근을 둘러싼 자아(egos)를 가질 수 있기 때문이다.

리더로서 어떤 일에서 병목(bottleneck)이 된다면, 정보 비대칭(information asymmetry)이 스스로 만들어내는 문제인지 스스로 도전적으로 검토해보라. 다른 이점들 외에도, 팀에게 민감 정보(sensitive information)를 신뢰하고 맡긴 경험은 양방향 신뢰를 깊게 하고, 리더 성숙도(leader maturity)를 키우며, 내가 한 거의 모든 일보다 공정성(fairness)을 더 빠르게 높였다.

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원문: Delegating Complex Tasks