과부하에 빠진 조직을 구하는 방법

대부분의 사람들이 그렇듯, 당신 역시 할 일이 너무 많아 조직이 일부러 당신이 모든 일을 끝내지 못하도록 방해하는 것처럼 느껴질 것입니다. 해야 할 일들이 너무 많고, 끊임없는 방해와 위기 상황 때문에 실제로 일을 처리하기보다 우선순위를 계속 바꾸는데 더 많은 시간을 쏟고 있을 가능성이 큽니다. 이런 문제는 당신뿐 아니라 회사 전체에도 영향을 미쳐 납품이 늦어지고 프로젝트가 지연되며, 모두가 끊임없이 일을 맞추기 위해 허둥대고 있습니다.

현대 조직 생활이 근본적으로 잘못되어 있다고 느낀다면 그것은 틀리지 않은 생각입니다. 많은 연구에서 ‘과부하’라고 불리는 과도한 업무 부하가 개인과 조직의 성과에 나쁜 영향을 끼친다는 것이 증명되었습니다. 심리학자들은 오랫동안 지나친 스트레스가 업무 수행 능력과 학습 능력을 떨어뜨린다는 사실을 알고 있습니다.

연구개발팀을 대상으로 한 연구에서도 감당할 수 있는 것보다 더 많은 프로젝트를 수행할 때, 구성원들이 현재 가장 압박을 받고 있거나 마감이 임박한 과제 위주로 계속 작업을 전환하게 되어 생산성이 떨어지고 오류가 발생한다는 결과가 나왔습니다. 최근 한 연구에 따르면 사람들은 컴퓨터와 스마트폰에서 다양한 앱을 전환하는 데만 일주일 시간의 약 10%를 소비한다고 합니다.

너무 많은 리더들이 잘못된 믿음에 빠져, 자신들의 조직이 끊임없는 압박 속에서 성장한다고 생각합니다. 이들은 압박 속에서 성과를 내는 관리자들을 보상하며, 성공하기 위해 엄청난 할 일 목록과 긴 근무 시간, 때로는 일을 대충 처리하는 것을 당연하게 여기는 문화를 조장합니다. 어떤 대기업에서는 직원들이 CEO가 주말에 이메일에 답하지 않은 임원에게 “주말에 일하기 싫으면 대신 일할 사람을 찾겠다”라고 언성을 높였다는 이야기를 자주 떠올립니다.

업무 과부하는 경영학 연구와 현장 실무 사이에 존재하는 가장 큰 간극일지 모릅니다

업무 과부하는 경영학에서 연구와 실제 적용 사이에서 가장 큰 차이를 만드는 문제점 중 하나입니다. 심리학자들은 인간이 자신의 현재 능력보다 약간 도전적인 과제에 직면했을 때 최고의 성과를 낸다고 오래전부터 주장해왔습니다. 도전이 너무 적으면 지루해지고 쓸데없는 일이나 산만한 일에 빠지기 쉽고, 반대로 너무 벅찬 도전은 할 수 없는 일을 책임져야 한다는 좌절과 불안을 불러일으킵니다. 많은 경영학자들도 업무량을 조직과 개인의 현재 능력에 맞추는 것이 성과에 좋다는 것을 입증했지만, 현실에서는 크게 달라진 것이 없습니다.

업무 과부하 문제는 단순히 인력이나 예산 부족에서 비롯된다고 보는 근본적인 오해 때문에 심각해집니다. 과부하 상태인 관리자에게 필요한 것이 무엇인지 물으면 보통 더 많은 인력과 예산(또는 적은 업무량)을 원한다고 답하지만, 이것은 문제의 일부분일 뿐입니다.

과부하는 사람들의 업무 처리 방식을 바꾸어 우선순위가 자주 바뀌고 작업 전환이 잦아 비효율과 좌절을 초래합니다. 이런 비효율을 없애면 생산성이 높아져 용량이 더 이상 큰 문제로 작용하지 않을 수 있습니다. 실제로 업무 흐름 설계를 개선하지 않은 채 인력을 늘리면 작은 문제가 더 큰 문제로 커지는 경우가 많습니다. 무질서한 시스템에 인력이 더해지면 더욱 비효율적이고 혼란스럽게 됩니다.

‘동적 업무 설계’는 업무가 원활히 흐를 수 있도록 만드는 데 초점을 맞춥니다. 업무가 빠르게 진행되는 시스템은 유연해서 환경 변화에 맞춰 방향을 쉽게 조정할 수 있습니다. 반면에 과부하인 시스템은 느리고 방향 전환이 어렵습니다. 과부하가 심할수록 한 통의 이메일, 한 제품, 한 고객이 처리되는 데 시간이 더 오래 걸립니다.

업무 흐름 조절을 이해하려면, 여러 차선의 고속도로에 들어오는 자동차 수를 관리한다고 상상해보세요. 당신의 목표는 자동차 흐름을 최적화하는 것입니다. 차가 한 대만 들어오면 안전과 물리적인 한계 내에서 최대로 빠르게 이동할 수 있지만, 이것은 전체 흐름을 최적화하지는 못합니다. 이는 위기 상황 때 조직이 중요한 프로젝트만 처리하는 것과 비슷합니다.

운전자라면 알겠지만, 차가 일정 수 이상 들어오면 오히려 모두의 속도가 느려지고 생산성도 떨어지며 이동 시간은 길어집니다. 최악의 경우 도로가 꽉 막혀 차량이 움직이지 못하는 대형 정체가 발생합니다.

이런 교통 정체가 생기면 긴급 차량이 지나가야 하므로 더 많은 업무들이 ‘긴급 처리’되어야 하는데, 이는 또다시 다른 업무 흐름을 방해해 전체 성과를 떨어뜨립니다. 누구나 구급차가 지나가면 길을 비켜주지만, 예를 들어 어느 시장 아버지 덕분에 경찰 호위를 받는 아이들 버스가 고속도로 갓길을 달리는 모습을 보면 모두가 불편해합니다. 이런 ‘규칙을 무시하는’ 행동은 다른 사람들까지 비슷하게 행동하도록 만듭니다. 지식 노동 환경에서도 비슷한 현상이 일어나는데, 과부하 상태에서는 중요한 업무가 계속 급하게 처리돼야 하므로 전체 업무가 더 막히고 처리 속도가 늦어지며 결국 더 많은 긴급 대처가 필요해지는 악순환이 반복됩니다.

1990년대 제조업에서 린 혁명(Lean Revolution)이 본격적으로 일어나기 전, 많은 공장에서는 ‘긴급 처리 담당자(expeditor)’라는 직책이 있었습니다. 이들은 매일 출하일이 위험한 작업 목록을 받아, 해당 작업을 직접 손에 들고 공정 전 과정을 따라가며 이미 진행 중인 다른 작업을 중단시키면서도 반드시 완료되도록 관리했습니다. 제조업 분야에서는 긴급 처리 방식(expediting)이 대부분 사라졌지만, 공장 밖의 지식 노동 현장에서는 여전히 거의 보편적으로 나타나고 있습니다.

본인의 업무를 생각해 보면, 중요한 업무를 위해 다른 사람의 도움이 필요한데 그 요청이 상대방의 업무함에 묻혀 잊힐까 걱정된다면, 아마도 문자나 전화, 직접 방문을 할 것입니다. 이런 행동은 적극적으로 보이지만, 사실 추가 연락은 자신의 시간뿐 아니라 상대방의 생산성을 떨어뜨리며, 상대가 하던 작업에서 당신 요청으로 전환하게 만들어 비효율을 초래합니다.

심장외과 의사에게 중요한 수술 도중 갑자기 더 중요한 일이 생겨 수술을 멈추라고 요구하지는 않지만, 지식 노동자들에게는 이런 일들이 하루에도 여러 차례 발생합니다.

‘업무 흐름 조절 원칙’을 적용하는 것은 가상의 고속도로 교통 관리자와 같다고 할 수 있습니다. 최적의 차량 흐름을 위해 교통량을 점차 늘리다가 정체가 시작되면 시스템을 면밀히 관찰하며 새로운 차량 흐름을 조절해 나갑니다.

지식 노동 환경에서 업무가 원활히 돌아간다면 새로운 업무를 안전하게 추가할 수 있지만, 정체가 나타나거나 핵심 업무가 자원 확보를 기다리는 상태라면 시스템이 과부하 상태일 가능성이 큽니다. 핵심은 조직에 필요한 업무 속도와 양의 최적 조합을 찾아가는 학습 과정입니다.

지식 노동에서 정체를 발견하는 것은 고속도로에서 보다 어렵기 때문에, ‘업무 흐름 조절 원칙’은 업무 특성에 따라 다양한 형태로 나타납니다. 핵심은 업무 진행 상황을 나타내는 ‘생체 징후’를 파악하는 것입니다. 이는 업무 진행 상황 관찰(비주얼 매니지먼트)이나, 작업 완료에 걸리는 시간(사이클 타임) 같은 지표 모니터링, 핵심 인력과 긴밀한 소통을 통해 작업 전환 빈도와 긴급 처리가 얼마나 발생하는지 평가하는 방식이 있습니다. 만약 특정 인력이 항상 과부하 상태라면 그가 병목일 가능성이 높습니다.

정체 발견 방법은 다음에 해결할 문제를 정하는 데도 매우 중요합니다. 고속도로 비유로 다시 돌아가 보면, 반복해서 차량을 더 들여보낼 때마다 같은 구간에 정체가 생긴다면 그 부분에 문제가 있다는 의미입니다. 제품 개발 과정에서 테스트 단계에서 정체가 계속 발생한다면 그 부분을 집중적으로 분석해야 합니다. 반면, 시스템이 완전히 과부하 상태라면 고객부터 거슬러 올라가며 정체 구역을 차례로 해소해 나가는 것이 빠른 성과를 내는 방법입니다. 병목을 하나씩 해결하며 점진적으로 작업 대기열을 줄이고 업무 흐름을 개선할 수 있습니다.

‘업무 흐름 조절’은 본질적으로 동적인 과정입니다. 효과적으로 이뤄지려면 시스템 상태를 지속적으로 평가하고 조정하면서 적정 업무량을 찾아가는 끊임없는 학습과 실천이 필요합니다.

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원문: How to Rescue an Overloaded Organization