고성과자를 관리하는 9가지 방법

규칙 1: 관리하라

경영 조언에서는 주로 저성과자를 다루는 방법이 많습니다. 고성과자 관리는 상대적으로 적게 다뤄지는데, 그 이유는 두 가지입니다:

• 고성과자는 보통 더 높은 기대치가 요구되는 자리로 승진하기 때문에 저성과자보다 드물기 때문입니다. 저성과자는 모든 역할에 존재하지만, 고성과자는 기대치를 충족하는 성과로 진화합니다.
• 대부분의 관리자들이 고성과자를 제대로 관리하지 못합니다. 사실상 많은 관리자가 고성과자를 거의 관리하지 않기 때문에, 고성과자 관리 방법을 아는 관리자도 적고 이를 쓸 관리자도 적습니다.

다음은 고성과자를 관리하기 위한 주요 조언입니다.

그들을 관리하라!

무능한 관리자는 고성과자가 마음대로 하게 놔둡니다. 최고의 성과자라도 구조와 지도가 필요하며, 코치가 되어야 합니다. 코칭이 없으면 고성과자는 다양한 부진한 상황에 빠질 수 있습니다:

• 잠재력을 발휘하지 못하는 경우. 관찰만 해도 누군가가 개선될 수 있지만, 훌륭한 코치는 고성과자가 새로운 단계로 올라가도록 돕습니다.
• 어떤 고성과자는 너무 오래 방치되어 실제 책임이 없는 역할에 머무르게 되어, 주변을 어슬렁거리며 사람들을 돕는 역할만 하게 됩니다. 책임 없는 능력 있는 사람이란 매우 안타까운 존재입니다.

고성과자가 있다면 반드시 관리하세요! 큰 성과를 내게 하고 개선할 부분도 찾아내야 합니다.

대부분의 고성과자가 방치되는 이유는 관리자들이 위축되거나 관리 방법을 모르는 경우입니다.

여러분은 고성과자보다 못해서 위축될 필요가 없습니다. 타이거 우즈도 코치가 있으며, 그는 확실히 코치보다 뛰어난 골퍼입니다. 직접 하거나 코칭하는 것은 별개의 기술이며, 더 뛰어나지 않아도 누군가가 나아지도록 도울 수 있습니다.

사람은 결국 한계에 부딪히므로, 탁월한 기술을 가진 이들도 여러분이 코치가 되어 그 한계를 넘어설 수 있도록 도와야 합니다.

그들을 당연하게 여기지 마라

고성과자는 여러분의 업무를 훨씬 수월하게 만들고 여러 문제를 처리합니다. 그러나 다른 문제에 집중하느라 고성과자를 잊으면, 어느 날 그들의 사직서를 받게 될 것입니다. 이는 여러분이 저성과자가 되는 길 중 하나입니다.

고성과자와 하는 가장 중요한 활동은 경력 계획입니다. 그들이 어디로 가고 싶은지 알고, 그곳에 도달하도록 돕는 것입니다. 해결할 문제만 계속 던져주고 성장의 길이 없다면, 좋은 보상을 해도 진정으로 야망 있는 고성과자는 투자받지 못하고 방향 감각을 잃어 떠납니다.

명확한 기대치를 설정하라

고성과자에게는 다른 사람보다 더 많은 급여와 훨씬 높은 기대치가 주어져야 합니다. 관리자들은 이런 미묘한 차이를 자주 놓치고, 예를 들어 고성과자에게 최고 점수만 주는 것에 익숙하며, 최고 성과자가 기대 수준에 있다는 것을 받아들이지 못합니다. 왜냐하면 그들에게 일반 직원보다 훨씬 더 많은 보수가 지급되기 때문입니다.

많은 조직과 관리자는 거의 아무것도 하지 않거나 거의 하지 않는 사람들을 성과 관리하는 데는 능숙합니다. 그러나 그 이상, 특히 ‘훌륭함’과 ‘더 훌륭함’을 구분하는 점진적인 기대치를 관리하는 데 능한 조직은 극히 드뭅니다.

많은 승진 체계에서는 책임 범위(담당 인원수)에 따라 직위가 올라가면서 더 많은 것을 맡으니 더 많이 한다고 가정하지만, 꼭 그렇지 않습니다. 어떤 사람은 40명을 책임져도 그들이 훌륭히 일을 해내지만, 어떤 사람은 10명을 책임지면 실패합니다. 책임 범위만으로 성과를 판단하는 것은 충분하지 않습니다.

고성과자에 대해선 단지 그들이 맡은 영역이 어떤 결과를 낼지뿐 아니라 그들이 실제로 무엇을 할지에 대해 차별화된 기대를 명확히 해야 합니다. 많은 것을 기대하고 고성과자에게 이를 알려줘야 합니다.

고성과자에게 반드시 비판적 피드백을 제공하라

무능한 관리자는 고성과자에게 피드백을 주는 것을 피합니다. 대개 무슨 말을 해야 할지 몰라서이거나, 더 나쁘게는 비판하면 고성과자가 되려 자신을 비판할까 봐 두려워하기 때문입니다.

이것은 실수입니다. 고성과자를 관리한다면 필요할 때 피드백을 주는 것을 주저해서는 안 됩니다. 어떻게 말해야 할지 모르면 도움을 요청하세요. 어떤 성과 상황에서도 지연하는 것은 상황을 악화시킬 뿐이며, 문제를 깊게 만들고 왜 미리 말하지 않았냐는 질문만 남길 뿐입니다.

고성과자에게는 과감히 보상하라

일부 사람들은 최고의 인재에게 평균보다 훨씬 많은 보상을 주는 것을 꺼립니다. 하지만 그들이 받을 가치가 있다면 많은 보상을 줘야 하며, 설령 그것이 당신보다 더 많은 금액이라도 마찬가지입니다. 많은 회사에서 최고 영업 사원이 최고 매출 책임자(CRO)보다 더 많은 수입을 올리기도 합니다.

이런 보상 차이가 알려지면 문제가 될까 두려워하는 경우가 있지만, 실제로는 반대입니다. 탑 퍼포머가 더 많이 받는다는 사실이 알려지면 올바른 행동을 장려하는 효과가 있습니다.

고성과자에게 모든 것을 기대하지 마라

항상 사람들의 강점을 살려야 한다는 것을 기억하세요. 이것이 능력이나 실행에 큰 약점을 간과하라는 뜻은 아닙니다. 그러나 때로는 누군가가 너무 뛰어나서 ‘이 한 가지만 배우면 무적이다’라고 착각하게 만들 수 있습니다. 만약 절대 달성할 수 없는 것을 너무 강요하면, 고성과자의 성장 궤적이 망가질 수 있습니다.

예를 들어, 엄청나게 뛰어난 코더가 있지만 프로젝트 관리 능력은 평균적인 경우가 있습니다. 그 사람을 프로젝트 관리에서 더 낫게 만들기 위해 모든 시간을 쓸 수도 있고, 일부 시간을 투자해 프로젝트 관리가 뛰어난 다른 사람을 채용해 역할을 보완할 수도 있습니다.

어떤 결점은 용납할 수 없는 경우가 있으니, 관리자로서 다음을 잘 판단해야 합니다:

• 기술 격차가 있는 사람을 승진시킬 때, 다른 이들이 불공평하다고 생각하지 않을 만큼 충분히 실력이 되는지, 또는 그들도 따라야 할 선례가 되는지를.
• 그들의 능력이 조직에서 실제로 필요한 것인지. 예를 들어, 뛰어난 코더라도 조율과 프로젝트 소유권 부족을 보완하기 어려울 수 있습니다.
• 그 결점을 효과적으로 보완할 수 있는지.

탁월한 A++ 인재들이 자신의 약점이 뻔히 알면서도 그 분야 프로젝트에 계속 투입되어 실패하다가 결국 떠나는 사례를 많이 보았습니다.

행동 문제는 조기에 해결하라

시간이 지날수록 고성과자에 대한 의존도가 높아지면서 행동 관리가 점점 어려워집니다. 고성과자 근무 초기에 피드백이 필요하다면, 최악의 경우 그들이 퇴사할 수 있습니다. 하지만 시간이 지나면서 조직은 핵심 인물 리스크를 고민하고, 고성과자는 자신 가치에 비추어 피드백을 판단합니다.

만약 고성과자에게 대인 관계나 소통 문제가 있다면 즉시 해결해야 하며, 문제를 키우지 마십시오. 많은 사람은 환경이 허락하는 만큼 나쁘게 행동하며, 단계적으로 문제를 키우지 않으면 문제 수준에 도달하지 않습니다.

자주 발생하는 함정을 발견하라

고성과자가 흔히 저지르는 실패 유형 중 하나는 대부분의 시간에 뛰어난 성과를 내지만, 큰 목표 앞에서는 지나치게 비관적이거나 완고해지는 경우입니다.

이는 자신이 어떻게 해야 할지 모를 때 “모른다”고 말하지 않고, “이건 무리다” 또는 “이건 가능성 없다”고 말하는 상황입니다.

이들은 늘 옳았던 경험이 많아, 자신이 모르는 것을 ‘불가능한 일’과 혼동합니다. 더 나쁜 점은 너무 뛰어나서 몇몇은 이들의 잘못된 판단을 지적하기조차 어렵다는 것입니다.

이런 현상을 발견하면, 고성과자에게 해당 상황에 대해 직접 코칭하는 것이 보통 최선입니다. 정말 특별한 직원이 단점을 가지고 있더라도 빠르게 코칭하면 나아질 수 있는 경우 중 하나입니다.

고성과자의 역할이 끝났다는 것을 인식하라

신입사원 중에는 천사처럼 팀의 기준을 높이고 중요한 기능을 구축하며 성장기에 팀을 이끄는 쿼터백 역할을 하는 경우가 있습니다.

그러나 어느 순간 그들이 성장하지 않고 멈출 때가 있습니다.

흔히 알려진 ‘피터의 원리’(Peter Principle)가 작용하는 경우로, 사람들이 자신의 능력을 초과하는 직무로 승진해서 입니다.

더 미묘한 경우는 일정 기간에 걸쳐 역할이 암묵적으로 높아져 본인 능력을 넘어가는 시점이 오기도 합니다. 100명 규모 회사의 부사장과 1000명 규모 회사의 부사장은 매우 다른 역할입니다.

또한 어떤 경우에는 기대치에 부합하는 역할로 승진한 것일 수도 있습니다. 이는 괜찮은 일입니다.

고성과자가 성장세가 둔화되었지만 여전히 잘한다면, 성장 경로가 조금 느려진 것을 인정하고 다음 단계에 대한 올바른 포부와 방향을 함께 찾는 것이 좋습니다.

고성과자가 맡은 역할에서 기대에 미치지 못한다면 다음과 같은 선택지가 있습니다:

• 상황을 명확히 알리고, 다시 정상 궤도로 돌아올 수 있는 길을 제시한다.
• 다른 역할을 제안하거나, 필요 시 강등도 고려한다. 강등은 거의 좋은 방법이 아니지만, 극소수 고성과자의 경우 ‘피터의 원리’가 초래하는 비극을 막을 수 있습니다.

요약

이 모든 피드백에서 공통되는 점은, 고성과자가 매우 뛰어나기 때문에 관리자가 기본적인 관리 원칙을 소홀히 하기 쉽다는 것입니다.

고성과자 관리는 결국 최고의 인재들에게 관리의 기본 원칙을 충실히 적용하는 일입니다.

P.S. 여기서 ‘고성과자’라는 표현을 자유롭게 쓰지만, ‘고성과자’란 본질적으로 ‘현재 역할에서 탁월한 성과를 보이는 사람’을 의미하는 약칭일 뿐입니다.

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원문: Managing High Performers