얼마 전 한 CPO(Chief Product Officer)와 이야기를 나눴는데, 그가 약 200개 팀(전체 약 2,000명 규모)으로 구성된 조직에 각 팀의 직접적인 업데이트를 모은 짧은 격주 보고서를 만들어 제출해 달라고 요청했다고 했다.
이에 대해 예상 밖의 강한 반발이 있었다. 보고서를 만드는 게 어렵다기보다, 대부분의 팀이 어차피 내부적으로 비슷한 업데이트를 하고 있었기 때문이다. 문제는 그 요청이 ‘관리자의 과도한 간섭(micromanagement)’ 신호처럼 받아들여졌다는 점이었다.
“그건 우리가 팀을 신뢰하지 않는다는 메시지를 주는 거예요.”
“팀의 자율성을 약화시켜요.”
“리더십이 그 정보를 실제로 활용할 계획이 있을 때만 이런 걸 해야 합니다.”
“팀장이나 디렉터가 맥락을 보태야 하는데, 그걸 우회하는 셈이에요.”
나 역시 그들의 우려에 공감했다. 만약 그 보고서가 진짜 대화 대신에 사용되거나, 세세한 부분을 꼬집고 중간관리자를 압박하는 도구로 쓰인다면 반발할 만했다. 하지만 실제로 CPO가 제안한 것은 그런 의도가 아니었다. 솔직히 말하면, 그가 설명한 맥락 안에서 보면 그 요청은 꽤 합리적으로 들렸다.
“저한테는 이게 팀에 대한 존중의 표현이에요.” CPO가 말했다.
“제가 직접 대화할 수 있는 팀은 한정돼 있고, 오래된 정보나 전해 들은 이야기만 듣고 회의에 들어가고 싶지 않아요. 이 보고서는 제가 최신 상황을 파악하게 해줘서, 실제로 팀을 만났을 때 더 의미 있는 대화를 할 수 있도록 도와줍니다. 이건 대화의 대체제가 아니에요. 또 제 직속 보고라인이나 스킵레벨 미팅을 대신하려는 것도 아닙니다.”
정작 사람들이 저항했던 건, (내 생각엔) 고위 리더가 조직의 복잡하고 ‘지저분한 현실’에 직접 노출되는 걸 두려워했기 때문이었다. 필터링 없이, 미리 정리되지도, 안전하게 포장되지도 않은 생생한 현실 말이다. 이런 두려움은 여러 조직에서 반복적으로 등장한다. 팀들은 그동안 이런 정보가 잘못 사용되는 걸 많이 봐왔고, 위로 보고할 땐 현실을 미화해야 한다는 압박에 익숙해져 있다.
이 이야기를 들으면서 나는 문득 Peter Drucker와 ‘미션 커맨드(Mission Command)’ 개념이 떠올랐다. 언제부터 ‘현장의 현실에 가까이 머무르는 것’이 리더십의 책무가 아니라 ‘과도한 간섭’으로 보이게 된 걸까? CPO가 일을 직접 들여다볼 수 있는 연결고리를 유지하는 게 뭐가 그렇게 잘못된 일일까?
MBO와 미션 커맨드
Peter Drucker가 처음 ‘목표에 의한 관리(Management by Objectives, MBO)’를 정의했을 때, 그것은 ‘미션 커맨드’와 상당히 겹치는 개념이었다.
- 업무(task)가 아닌 결과(outcomes)에 집중한다.
- 세세한 통제 대신 명확한 의도를 제시한다.
- 실행은 분산되어 이루어진다.
- 현장에 가장 가까운 사람이 ‘어떻게 할지’를 결정하도록 신뢰한다.
- 준수(compliance)가 아닌 판단(judgment)을 중시한다. 즉, 목표(objectives)는 사고를 안내하는 도구이지, 그것을 대체하진 않는다.
Drucker가 처음 생각했던 MBO는 이후 사람들이 해석한 것보다 훨씬 ‘미션 커맨드’에 가까웠다. 그는 목표를 ‘방향(direction)’으로 정의했고, 분권화를 리더십 책임을 확장하는 수단으로 보았다(책임을 회피하기 위한 것이 아니라). 그리고 경영은 ‘판단’ 위에 서 있어야 한다고 강조했다.
가장 이상적인 형태의 MBO는 이렇게 말한다.
“이게 우리가 중요하게 생각하는 거예요. 방법은 당신이 결정하세요.”
“리더는 세부 지시가 아니라 방향과 의도를 제시해야 합니다.”
“판단은 현장, 즉 일에 가장 가까운 곳에 있어야 합니다.”
이건 거의 미션 커맨드와 다르지 않다.
하지만 실제로는, Drucker의 가르침과 정반대로 MBO는 미션 커맨드와 점점 멀어졌다. ‘목표’라는 용어만 남았고, 다른 핵심 사상들은 사라져 갔다.
- 미션 커맨드에서는 ‘의도(intent)’는 방향을 제시하고, 성공은 맥락에 따라 정의된다. 판단이 항상 우선한다. 반면 MBO에서는 목표치가 계약처럼 굳어진다. 맥락과 무관하게 숫자를 달성하지 못하면 실패로 간주된다. 이렇게 보여주기식 목표와 낡은 약속을 좇는 문화는 진짜 판단력을 약화시킨다.
- 미션 커맨드에서는 리더가 끊임없이 현실에 노출되어 있어야 한다. 피드백은 자주, 직접 오가며, 이는 리더가 실시간으로 의도를 조정하게 돕는다. 에스컬레이션(상향 보고와 공유)은 일상적이고, 당연하며, 안전한 절차다. 응급상황에서만 쓰는 게 아니다. 하지만 MBO에서는 보통 ‘리뷰 타임’이나 뭔가 큰 문제가 터졌을 때만 리더가介入한다. 팀은 복잡한 문제를 최대한 내부에서 해결하라는 압박을 받고, 정말 버티기 힘들 때만 보고하게 된다.
- 미션 커맨드에서의 ‘책임’은 신뢰와 판단에 기반한다. 반면 MBO에서는 그것이 단순 ‘보고 절차’로 변질되기 쉽다. 결국 팀들은 실제 현실을 조기에 공유하기보다, 보고서의 모양새나 설명 논리를 관리하는 방법을 배워버린다.
Drucker 자신도 나중에 이렇게 경고했다. “MBO는 목적이 명확할 때만 작동한다.” 그는 대부분의 조직이 ‘진짜 명확성(clarity)’과 ‘거짓된 확실성(false certainty)’을 착각한다고 지적했다(HBR, 1955).
테크 업계에서는…
테크 업계에서는 “임파워먼트(empowerment)”나 “자기주도성(agency)” 같은 말을 자주 쓴다. 하지만 이런 개념들은 보통 ‘공유된 원칙’이나 ‘조직적 운영 메커니즘’, 혹은 ‘집단적인 규율’의 문맥에서가 아니라, 개인의 자율성과 능력주의 시스템이라는 이상적인 틀 안에서 정의된다.
그 속에는 이런 암묵적인 믿음이 깔려 있다 — “똑똑한 사람들을 뽑아서, 그들이 알아서 일할 수 있도록 최소한의 관리만 하면, 자연히 좋은 결과가 나올 것이다.”
이건 프로세스나 메커니즘을 경계하는, 즉 반(反)체계적인 태도다.
이런 사고방식은 ‘판단(judgment)’이라는 능력이 채용을 통해 얻어지거나, 경험으로 스스로 쌓이는 것이라 전제한다. 시간이 지나며 훈련되고, 강화되고, 보호받아야 하는 역량이라는 사실은 종종 간과된다.
흥미로운 점은, 대부분의 테크 기업들이 이런 철학 위에서 상당히 혼란스러운 상태에 있다는 것이다.
그들은 자율성(empowerment), 주인의식(ownership), 책임(accountability)을 강조하지만, 실제로는 이를 뒷받침할 ‘실천의 시간’이나 ‘일 이면의 준비(work around the work)’에는 시간을 쓰지 않는다.
회사에 대한 충성심을 요구하지만, 정작 구성원들은 결과에 진짜 책임을 져야 할 시점이 오기도 전에 회사를 떠나는 경우가 많다.
고객을 위해 “끊임없이 실험한다(relentlessly experimenting)”고 강조하면서도, 그 정신을 내부에 적용하진 않는다.
정치, 관료주의, 프로세스 같은 단어에는 질색하면서, 동시에 초기 단계에서 문제를 드러내는 걸 막는 딱딱한 필터링 체계와 암묵적 규칙에 의존한다.
이런 기업들 대부분엔 다섯, 많게는 일곱 단계의 관리 계층이 있지만, 그 계층 구조가 전제하는 ‘조직 문화적 기반’은 없다.
즉, 구조만 있고, 철학(doctrine)은 없다.
이런 환경, 즉 사람 교체가 빈번하고 지속성이 부족한 곳에서는 ‘판단을 기반으로 한 리더십(judgment-based leadership)’이 자리 잡기를 기대할 수 없다.
정당한 반발일까?
이 모든 걸 고려해보면, 어쩌면 팀의 반발은 정당했을지도 모른다.
그들은 정확히 느끼고 있었던 것이다 — 대부분의 테크 조직에는 이런 ‘직접적인 노출(direct exposure)’을 안전하게 담아낼 조건이 마련되어 있지 않다는 걸.
공유된 원칙(shared doctrine)이나 안전한 에스컬레이션 체계(safe escalation)가 없는 상황에서, 리더가 직접 들여다보는 시도는 위협처럼 느껴질 수밖에 없다.
하지만 그게 바로 더 흥미로운 지점이 아닐까?
만약 이런 조건들을 실제로 만들어낼 수 있다면 어떨까?
만약 복잡하고 혼란스러운 현실에 가까이 머무르는 일이, 리더가 “미안해야 할 일”이 아니라,
리더와 팀이 함께 책임지는 공동의 의무로 — 그리고 진짜 메커니즘, 신뢰, 그리고 일정한 리추얼(rituals)로 뒷받침되는 문화로 자리 잡는다면 어떨까?
원문: Micromanagement? Or Staying Close to Reality?
blog by ash에서 더 알아보기
구독을 신청하면 최신 게시물을 이메일로 받아볼 수 있습니다.
