적합한 시장 진출(GTM, Go-To-Market) 전략 선택 가이드
제가 창업자들과 가장 즐겨 이야기하는 주제 중 하나는 ‘0에서 1로 가는 Go-To-Market(시장 진출)’ 전략입니다. 각 창업자의 상황은 모두 다르지만, 반복해서 나오는 공통된 질문들이 있습니다: 어떻게 적합한 GTM 전략을 선택할까? 서로 다른 접근법의 균형을 어떻게 맞출까? 전략을 바꿔야 할 적절한 시점은 언제일까?
General Catalyst 네트워크의 B2B 그로스 리더들에게 위 질문들에 대한 인사이트를 요청했습니다. 아래에 이 전문가들의 인사이트와 실제 사례를 공유합니다.
- Jeanne DeWitt Grosser (Stripe의 Chief Business Officer, 전 Google 세일즈 디렉터)
- Janie Lee (Loom의 Head of Product, 전 Box 프로덕트 매니저)
- Andy McCall (General Catalyst Catalyst Advisor, 전 Samsara의 CRO)
- Hila Qu (그로스 어드바이저, 전 GitLab 그로스 총괄)
- Kady Srinivasan (Lightspeed의 CMO, 전 Klaviyo 마케팅 총괄)
- Ben Williams (PLG 어드바이저, 전 Snyk VP of Products)
어떻게 GTM(Go-To-Market) 전략을 선택할까?
GTM 전략을 결정할 때는 제품의 세부 특성과 시장의 역학 관계 등 다양한 요소를 고려해야 합니다. 많은 창업자들이 장기적으로 가장 빠르고 효율적인 성장 방법이라는 이유로 제품주도 성장(Product-Led Growth)에 관심을 갖지만, 제가 살펴본 바로는 그들이 만들고 있는 제품과 속한 카테고리 특성상, 적어도 초기 단계에서는 상향식 영업(Sales-Led) 전략이 더 적합한 경우가 많습니다. 이 방식이 제품을 효과적으로 배포하는 데 더 유리하기 때문입니다.
그렇다면 내 제품과 사업에 가장 적합한 GTM 전략이 무엇인지 어떻게 판단할 수 있을까요? 스스로 다음과 같은 질문을 던져보세요.
우리 분야의 다른 회사들에게 가장 효과적이었던 것은 무엇일까?
가장 먼저 해야 할 일은, 우리보다 앞서간 회사들을 연구하는 것입니다. 내 제품 카테고리에서 성공한 기업들이 성장하고 스케일업할 수 있었던 핵심 GTM(Go-To-Market) 전략은 무엇이었는지를 살펴보세요.
우리 고객은 무엇을 원할까?
“고객들은 대체로 자신들이 어떻게 구매하고 싶은지 꽤 명확하게 알려준다”라고 Andy McCall은 말합니다. “지금 고객들이 어떻게 내 제품을 발견하는지, 어떤 점에 가장 관심을 가지는지, 그리고 경쟁사 제품은 어떻게 구매하는지를 이해하는 게 중요합니다.”
예를 들어, 개발자를 위한 도구를 만들고 있다면, 일반적으로 하향식이 아닌, 제품주도 성장(Product-Led Growth) 방식이 잘 맞는다는 것을 이미 알았을 겁니다. 개발자들은 스스로 제품을 탐색하는 것을 선호하고, 영업 상담이나 데모에는 상대적으로 관심이 적은 편입니다. 그래서 개발자 커뮤니티를 활성화해서 제품 추천을 유도하는 데 투자를 고려해볼 수 있습니다.
반면, 전통적인 엔터프라이즈 소프트웨어를 개발한다면, 영업주도 성장(Sales-Led)이 업계 표준이라는 사실을 잘 알고 있을 것입니다. 대규모 기업 고객들은 이해관계자 조율, 보안 및 컴플라이언스 등 세심한 맞춤형 영업 프로세스를 필요로 합니다.
우리 제품 도입 과정에서 얼마나 많은 마찰이 있을까?
초기 제품 인지도에서 완전 도입까지 넘어가야 할 장벽을 고려해 전략을 다듬어야 합니다. 다음과 같은 질문들을 생각해보세요:
- 사용자가 신용카드만으로 제품을 구매할 수 있는가?
- 이해관계자 조율이 얼마나 필요한가? 예를 들어, 구매나 계약을 위해 법무팀이나 IT팀의 승인 절차가 필요한가?
- 사용자가 스스로 제품 UI를 쉽게 탐색할 수 있는가?
만약 최종 사용자가 제품을 도입하는 데 큰 마찰이 있다면, 제품주도 성장(Product-Led) 전략보다는 세일즈 중심(Sales-Led) 방식을 더 강하게 고려해야 할 수도 있습니다.
양쪽(Product-Led와 Sales-Led) 전략을 모두 활용해야 할까?
최근에는 B2B 기업들이 한 가지 전략에만 의존하기보다는 하이브리드(혼합) 방식을 채택하는 경우가 점점 많아지고 있습니다. General Catalyst 포트폴리오 내에서도, 초기 B2B 기업들이 먼저 영업(Sales) 전략으로 매출을 올린 뒤, ACV(계약 금액)가 낮은 리드들은 셀프-서브(Self-Serve) 퍼널을 통해 지원하는 모습을 자주 볼 수 있습니다. 혹은 반대로, 셀프-서브 제품을 먼저 도입한 후 영업 조직을 추가하는 경우도 있습니다.
하이브리드(Product-Led/Sales-Led) 전략을 구축한다면, 다음 사항을 고려해보세요:
같은 정도로 투자해야 하는 것은 아니다
“Product-Led와 Sales-Led 전략은, 한 쪽이 더 우위에 있더라도 동시에 존재할 수 있습니다.”라고 Jeanne DeWitt Grosser는 말합니다. “둘 다 균등하게 투자해서 두 전략을 키울 필요는 없습니다. 투자 대비 수익에 따라 시간이 지나면서 무게 중심이 자연스럽게 바뀌게 됩니다.”
핵심은 내 타깃 고객에게 가장 잘 맞는 주력 전략이 무엇인지 명확하게 파악하는 것입니다. 가장 성공적인 결과가 나타나는 영역을 찾았다면, 그 전략에 더 많은 자원을 집중하세요.
제품주도 성장(Product-Led Growth)에도 다양한 접근 방식이 있다.
Ben Williams는, 사용자 확보(User Acquisition) 측면에서 반드시 제품주도적이어야 하는 것은 아니라고 지적합니다. 대신 비즈니스의 다른 부분에 제품주도 전략을 적용할 수 있는데, 예를 들어, 사용자 유지(Retention) 측면에서 제품주도적 접근을 할 수 있다는 것입니다. 즉, 사용자가 좋아하고 지속적으로 갱신하고 싶어 하는 의미 있는 경험을 만들어내는 것이죠.
언제 다른 전략(모션)을 추가하는 것이 적절할까?
영업 주도(Sales-Led) 접근으로 시작했다면:
제품주도 성장(PLG)을 실현하려면, 제품이 사용자가 스스로 해결할 수 있는 급박한 문제를 다뤄야 합니다. Ben은 자신에게 다음 두 가지 질문을 해 보라고 조언합니다. 1) 사용자가 직접 솔루션을 찾아야 할 만큼 문제가 시급한가? 2) 사용자가 스스로 도입하고 싶어하는 솔루션인가?
제품주도 성장이 제품에 적합하다고 판단되면, 사용자층에서 자연스러운 신호가 있는지 관찰하세요. 이런 신호들은 제품주도 성장 전략을 추가할 준비가 되었다는 뜻일 수 있습니다.
- 최종 사용자 수요: 최종 사용자가 구매 결정을 주도한다면, PLG 전략이 효과적일 수 있습니다. Ben은 Snyk의 사례를 예로 듭니다. 보안에 민감한 개발자들의 수요가 늘어나자 Snyk는 셀프 서비스 방식을 도입했습니다. 반면, 중앙 집중식 구매 위원회 대상에는 영업 주도 전략이 잘 맞았지만, 작은 엔지니어링 팀들이 스스로 도입하려 할 때는 제품 주도 방식이 더 적합했습니다.
- 낮은 ACV 거래: 소규모 고객이나 낮은 연간 계약 금액(ACV) 거래에서 자연스러운 관심이 증가한다면, 이때가 PLG 전략을 도입할 적기일 수 있습니다.
제품주도 성장(Product-Led Growth) 전략을 회사나 시장이 준비되기 전에 도입하는 것은 비용 부담이 클 수 있다고 Kady Srinivasan는 경고합니다. 그녀에게 ‘준비되었다’는 것은 시장에서 의미 있는 점유율을 수익성 있게 확보할 수 있다는 확신을 의미합니다. 지금이 적기인지 평가하기 위해 다음과 같은 질문들을 스스로에게 던져보라고 권합니다.
- 향후 2~3년 내에 3~5%의 시장 점유율을 달성할 수 있을까?
- PLG 고객을 의미 있는 규모와 시점에 확보하고 확장할 수 있다고 믿는가? 이 고객들을 대상으로 매출 점유율(wallet share)을 확대하고 있는가?
- 이 고객을 타겟팅하고 확보하는 단가 경제(unit economics)는 어떠한가? 고객의 LTV(고객 생애 가치)와 높은 이탈률 가능성을 고려했을 때, 이런 단가 경제가 우리의 NPV(순현재가치) 요구 조건을 충족하는가?
이 질문들에 답한 후, Kady는 팀의 역량과 UI/UX 상태를 점검할 것을 권합니다. 예를 들어:
- 셀프-서브(self-serve) 성장에 집중할 팀을 꾸릴 수 있나요? Kady는 “셀프-서브 모션을 갖추는 것은 시작에 불과합니다. 중요한 것은 디자이너, 프로덕트 매니저, 애널리스트, 그리고 그로스 마케터로 구성된 적절한 소규모 조직(pod)이 지속적으로 이 프로세스를 최적화해 나가는 것입니다”라고 말합니다.
- 고객이 무료 체험이나 유료 경험에 쉽게 가입할 수 있도록 적절한 UI/UX를 제공할 수 있나요? 그리고 이 고객들이 원하는 모든 DIY(Do-It-Yourself) 도구를 충분히 제공할 준비가 되어 있나요?
제품 주도(Product-Led) 전략으로 시작했다면
일부 기업은 PLG(Product-Led Growth)에 초기부터 집중 투자하고, 시간이 지나 더 큰 시장이나 상위 고객(엔터프라이즈)으로 확장하면서 영업(Sales) 전략을 추가합니다. 그럼 언제 영업 중심의 전략에 더 우선순위를 두어야 할까요? Jeanne는 이렇게 조언합니다. “PLG 퍼널에 있는 잠재 고객의 특성을 살펴보세요. 만약 이들 중 영업 주도 채널에 더 잘 맞는 특성을 가진 고객이 있다면, 최소한 실험적으로라도(꼭 영업팀을 크게 만들지 않더라도) 영업 전략을 도입할 시점일 수 있습니다.”
다음과 같은 특성들이 해당될 수 있습니다:
- 회사 규모: 일반적으로 직원 수 100명 이상
- 회사 성장 단계: 시리즈 C, D 단계 혹은 그 이후
- 높은 ACV(연간 계약 금액): 제품 가격이 일반 신용카드 한도보다 높다면, 셀프 서비스 결제는 아마도 적합하지 않을 것입니다
- 구매자 프로필: 최종 사용자가 아닌 구매 위원회나 최고 경영진(C-level)이 의사결정권자인 경우
그 외 주의 깊게 관찰해야 할 신호들:
- 확장된 제품 사용: 고객이 여러 SKU를 사용하거나 조직 내 여러 부서에서 구매가 일어나는 경우, 또는 관리자(Admin)와 팀원 같은 새로운 사용자 유형이 생긴 경우
- 인바운드 기회 증가: 영업 상담이나 데모 요청을 하는 잠재 고객이 늘어나는 현상
- 경쟁 압박: 예를 들어, 경쟁사가 더욱 적극적으로 아웃바운드 영업을 강화하는 상황
두 가지 전략(모션)을 동시에 어떻게 실행할까?
각기 다른 GTM(시장 진출) 전략에 맞춰 팀을 구성하세요.
판매 대상과 지원하는 GTM 단계에 따라, 영업 담당자들이 요구하는 역량과 기술 지식은 달라집니다. 예를 들어, 기존 영업개발팀(SDR)이 신규 잠재 고객과 기술적 대화를 주도하기에 제품 이해도가 부족할 수 있습니다. 이런 경우, 영업팀이나 고객 성공팀 내에 전담 제품 전문가(Product Specialist) 역할을 두는 방안을 고려할 수 있습니다.
보상 체계를 통한 인센티브 정렬
세일즈 인센티브가 서로 다른 GTM 전략(Product-Led vs. Sales-Led)의 ACV(연간 계약 금액, Annual Contract Value)를 반영할 수 있도록 쿼터와 보상 모델을 설계해야 합니다. 예를 들어, PLG(제품 주도 성장)에서 발생하는 ACV가 세일즈 주도 영업을 통한 단일 엔터프라이즈 계약의 1/100 수준이라면, 대부분의 세일즈 담당자는 100건의 SMB 딜을 따라다니기보다는 단 한 건의 엔터프라이즈 계약에 집중하고 싶어할 수밖에 없습니다.
일반적으로 회사들은 각 시장 세그먼트(SMB, 미드마켓, 엔터프라이즈)에 맞는 세일즈 팀을 별도로 운영합니다. PLG 파이프라인의 영향을 가장 많이 받는 쪽은 SMB 담당 세일즈 팀이고, 이 팀의 쿼터와 보상 모델도 ACV(딜 단가)에 맞춰 설계해야 담당자들이 실제로 소규모 딜도 적극적으로 다룰 유인이 생깁니다.
Stripe와 Google 모두에서 Jeanne의 팀은 제품 주도(PLG)와 영업 주도 매출을 각각 쿼터에 포함시켰습니다. 예를 들어, 전체 쿼터의 20%를 제품 기반 매출로 설정하곤 했는데, 이 기준을 넘는 건 모두 영업 주도(세일즈 통한 딜) 매출로 간주했습니다. 이처럼 명확한 구분을 통해 제품 중심으로 시작해서 세일즈와 연관된 딜에도 세일즈 담당자가 실적을 인정받을 수 있도록 했습니다.
PLG 모션에 맞춰 팀을 어떻게 하나로 모을까?
GTM(시장 진출) 전략 변화에는 어느 정도 마찰이 따릅니다. 특히, 기존에 세일즈 중심으로 운영되던 회사가 제품 중심 문화로 전환할 때 저항이 가장 많이 발생합니다. PLG의 필요성을 설득하고, 세일즈 팀의 적극적인 참여를 이끌어내는 것은 매우 큰 도전이 될 수 있습니다. 이는 특히 세일즈 주도 전략에서 상당한 매출이 이미 발생하고 있을 때 더욱 그렇습니다. 이런 변화를 추진하며 팀의 동기 부여와 조직의 결속력을 높이는 세 가지 방법을 소개합니다.
작게 시작하고 품질에 우선순위를 둬라
Hila Qu는 PLG 모션의 타당성을 입증할 때, 양보다 질에 집중할 것을 권합니다. GitLab에서는 제품 적격 리드(Product Qualified Leads, PQL) 기준을 매우 높게 설정하는 것으로 시작했습니다. 그녀는 “초기 PQL 프로젝트의 범위를 일부러 좁혀서, 세일즈 팀에 한 달에 1,000개가 아닌 100개의 PQL만 전달했습니다”라고 말합니다. 팀은 여러 명의 사용자가 있고 핵심 기능 사용이 이루어지는 등 주요 행동과 신호를 기준으로 PQL을 선별했습니다. 그 결과, 이들 PQL은 일반적인 마케팅 적격 리드(MQL)나 세일즈 적격 리드(SQL)보다 3~5배 높은 전환율을 보였고, 이런 성과가 세일즈 팀 참여를 이끄는 데 큰 도움이 되었습니다.
초기 성과를 내고 그 효과를 수치로 입증하라
Janie Lee가 Box에 있을 때, 그녀는 PLG(Product-Led Growth)에 대한 투자의 필요성을 설득하는 역할을 했습니다. 그녀는 “당시 Box는 매우 세일즈 중심이었고, 사무실마다 큰 징(gong)이 설치되어 있었으며, 대부분 영업과 마케팅의 아웃바운드 활동에 의존하고 있었습니다.”라고 말합니다. “저와 매니저는 제품 중심 접근법을 처음부터 적용해 제품주도 성장 전략의 필요성을 검증하려 했습니다.”
팀은 우선 제품만의 차별화된 가치를 제공할 수 있는 시점이 어디인지 고민했고, 구매 후 첫 90일 기간에 주목했습니다. 그들은 고객들이 처음 3개월 이내에 할당된 사용자 계정(seats)을 모두 활용하지 않고 있었으며, 계정이 활성화된 이후에도 실제 제품을 이용하는 사용자가 매우 적다는 점을 발견했습니다. 이를 개선하기 위해 커뮤니케이션 채널을 다양화했고, 앱 내 온보딩 프로세스에 집중하여 고객들이 더 빠르게 가치를 경험할 수 있도록 했습니다.
결과적으로 활성 사용자 수가 30~40% 증가했습니다. 두 분기가 지난 뒤, Janie의 팀은 이러한 수치들을 근거로 제품주도 성장 투자에 대한 ROI(투자 대비 수익)를 명확히 입증할 수 있었습니다.
공동의 철학을 세워라
Ben은 이전에 영업 주도 조직이었던 Snyk에서 제품주도 성장(PLG) 전략을 구축하고 확장하는 일을 도왔습니다. 그는 성공의 큰 요인 중 하나로 ‘문화적 정렬(조직 내 공감대 형성)’을 꼽습니다. 즉, 회사의 모든 구성원이 사용자에게 의미 있는 가치를 제공하겠다는 목표를 공유했다는 점입니다. 이 철학은 창업자에서 시작해 각 팀에까지 자연스럽게 전파되었습니다. 이러한 공감대 덕분에 Snyk는 하향식 영업(Sales-Led)과 제품 주도(Product-Led) GTM 전략을 결합해, 사용자 주도의 도입과 수익 창출을 효과적으로 이끌어낼 수 있었습니다. 시간이 지나면서, 전체 매출의 약 절반가량이 제품 사용에서 비롯된 영업 채널을 통해 발생했습니다.
Amplitude에서 PLG(Product-Led Growth) 전략을 추진할 때, 저는 PLG 성공의 많은 부분이 CEO와 경영진의 전폭적인 지지 덕분이라고 생각했습니다. 이런 지지를 얻기 위한 제 조언은, PLG가 장기적인 전략이라는 점을 명확히 보여주는 것입니다. PLG는 시장 내에서 유통과 브랜드 인지도를 높이는 데 매우 중요한 역할을 합니다. 단기적인 관점만 보면 PLG가 매출에 큰 변화를 주지 않는 것처럼 느껴질 수 있지만, PLG가 잘 실행되면 장기적으로 상당한 성장과 효율성 향상을 가져올 수 있습니다. 따라서 PLG가 회사 성장 전략에서 어떤 위치를 차지하는지 최고 경영진이 명확히 이해하고 합의하는 것이 필수적입니다. 그렇지 않으면 PLG를 실행하는 팀들이 크고 작은 어려움에 직면하게 됩니다.
제품과 비즈니스에 맞는 올바른 GTM(Go-To-Market) 전략을 찾아가는 과정은 여정과도 같습니다. 확신이 서지 않을 때는 고객의 목소리에 귀 기울이고, 현재 어디에서 성공 신호가 나오고 있는지 스스로 점검해보세요. 시장에서 변화의 신호가 느껴지고, 주력 전략이 점점 반복 가능해질 때는 다른 전략도 실험해 보세요.
원문: Sales-Led vs. Product-Led Growth
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