위임만으로는 절대 비즈니스를 키울 수 없다

단순한 위임은 비즈니스를 스케일링하지 못한다

비즈니스를 키우는 진짜 방법은 지금 팀보다 “더 뛰어난 팀”을 만드는 것이다. 거기에는 창업자인 당신도 포함된다.

회사를 창업하는 일은 본질적으로 매우 이기적인 선택이다. 앞으로 1년에서 길게는 10년까지, 깨어 있는 거의 모든 시간을 빨아들일 일이기 때문이다. 이는 경쟁자나 기존 질서에 대한 일종의 도전이고 무시이기도 하다. 이런 태도는 20대의 삶과 꽤 잘 맞는다. 젊음의 에너지로 버티고, 세상을 냉소적으로 보기에는 아직 이르고, 부양해야 할 가족이나 사회적 책임도 많지 않은 시기이기 때문이다. 물론 모든 이기적인 선택이 나쁜 것만은 아니다!

어린 창업자들은 종종 스스로를 코딩(coding), 디자인(design), 세일즈(salesmanship)의 마법사라고 생각한다. 나도 그랬다! 그리고 어쩌면 실제로 꽤 잘할 수도 있다. 적어도 “그럭저럭 먹히는 수준(right enough)”일 가능성은 높다.

하지만 그런 능력만으로는, 속도와 품질을 동시에 잡는 100명의 엔지니어 팀을 만들 수도 없고, 과도한 흥분 말고도 단단한 원칙 위에서 움직이는 글로벌 세일즈 조직을 꾸리고 운영할 수도 없으며, 일관된 목소리와 팬덤을 가진 글로벌 브랜드를 키우거나, 손익계산서(P&L)에 숫자 단위가 “(단위: millions)”로 찍히기 시작했을 때의 자금 흐름을 관리할 수도 없다.

생각이 깊은 젊은 창업자라면 이 한계를 어느 정도는 알고 있고, 그래서 흔히 떠올리는 해법이 바로 “ 위임”이다. 그 정의는 대략 이렇다.

1. 일단 내가 먼저 직접 해본다.
2. 그러면 일을 제대로 이해하게 된다.
3. 그다음 그 경험을 바탕으로 사람을 뽑고, 내가 아는 ‘정답 방식(= 내 방식)’대로 하라고 시킨다.

나도 어렸을 때 순진하게 이렇게 일했고, 지금도 이런 패턴이 여기저기서 계속 반복되는 것을 본다.

하지만 이 방식은 잘못됐다.

이런 방식의 위임이 가진 문제는, 그 결과로 만들어지는 팀이 어떤 영역에서도 창업자보다 본질적으로 더 나아지지 못한다는 데 있다. 그래서 회사는 많아야 한두 가지 정도밖에 제대로 잘하지 못하는 조직으로 남게 되고, 이는 회사에도, 직원들에게도, 고객들에게도 안 좋으며, 결국 창업자 본인에게도 해가 된다.

이건 이런 법칙의 또 다른 표현이다. “회사에서 어떤 역할이 별로 쓸모 없어 보인다면, 그 역할에서 진짜 탁월한 사람과 함께 일해본 적이 없기 때문이다.” 당신이 찾는 사람이 “당신만큼 알고, 당신처럼 일하는 사람”이라면, 그건 뛰어남을 찾는 게 아니라 이미 세계 최고와는 거리가 있는 당신 자신의 성과를 그대로 복제할 사람을 찾는 것이다. 심지어 그런 사람이라도 뽑으면 다행이고, 실제로는 그보다 못한 사람을 뽑게 될 가능성도 크다.

반대로, 창업자이든 어떤 관리자이든 진짜 역할은 정반대에 있다. 모든 포지션에서 자신보다 더 뛰어난 사람을 뽑는 것, 그래야만 조직 전체의 힘과 역량이 커진다.

그런데 사람을 뽑아놓고 나서 사소한 것까지 일일이 간섭하고(micromanage), 계속 남이 한 일을 “고쳐줘야” 하는 상황이라면, 그건 나쁜 매니징이다. 그 사람이 실제로 역량이 없다면 애초에 잘못 채용한 것이고, 그 사람이 역량이 있다면 그때는 당신이 앞을 가로막고 자신의 시간까지 낭비하는 셈이다. 그 사람이 그 포지션에서 당신보다 못하다면 조직은 더 나아지지 않으며, 그 사람이 당신보다 뛰어나다면 당신의 마이크로 매니징은 그 성장을 짓밟으면서 동시에 그 사람의 사기도, 당신 일정도 함께 망가뜨리고 있는 것이다.

어느 쪽이든, 이런 건 전부 나쁜 매니징이며, 그 책임은 전적으로 매니저인 당신에게 있다.

“똑똑한 사람을 뽑아놓고 그들에게 뭐 하라고 지시하는 건 말이 안 된다.
우리는 똑똑한 사람을 뽑아서 그들이 우리에게 뭐 해야 한다고 말해줄 수 있게 하는 거다.”
—Steve Jobs

이런 실수는 더 큰 조직을 만들 때 문제가 배가된다. 왜냐하면 그때 목표는 단순히 개인의 탁월함을 넘어서기 때문이다. 당신의 역할은 그런 탁월함을 스스로 키우고 창조하는 팀들을 만드는 것이다. 이는 한 단계 높은, 반복되는 문제다. 창업자가 직접 탁월한 인재를 끌어들이고 붙잡는 게 아니라, 그 팀원들이 스스로 그런 일을 해내는 팀을 만드는 거다.이것이 바로 “팀 빌딩(team-building)”의 가장 정확한 정의다.

단순한 위임(Delegation)은 팀 빌딩이 아니기 때문에, 스케일링도, 탁월함도 가져다주지 못한다.

대신 “자신보다 나은 사람(‘up’ hiring)”을 뽑는 방식이야말로 탁월함을 만들어내고, 스케일링의 여지를 창출한다.

비즈니스를 스케일링하려면 초기의 그 이기적인 태도를 타인의 역량 강화로 전환해야 한다. “위임(Delegation)”이란 여전히 당신이 소유권을 쥐고 있지만 누군가 대신 일만 해주는 거다. 반면 “팀 빌딩(Team-building)”은 팀이 그 일을 소유하도록 신뢰하고, 그에 따른 책임을 지게 하며, 세부 사항을 스스로 파악하고 실행할 수 있게 하고, 초기 기대를 충족하는 데 그치지 않고 스스로 더 높은 기준을 세우고 책임지게 하는 것이다.

당신은 여전히 책임자지만, 팀이 실질적인 지휘권(in command)을 쥔다.

여기서 회사가 진정한 스케일링을 달성한다. 위임(Delegation)은 하찮은 일들을 떠넘겨 당신이 더 영웅적으로 보이려는 거지만, 여전히 모든 게 당신 중심이다. 그렇게 해도 당신은 여전히 병목이 될 뿐, 병목의 목 부분을 조금 넓혔을 뿐이다. 반면 팀 빌딩(Team-building)은 병목 자체가 없어진다. 팀이 필요에 따라 얼마든지 넓어질 수 있기 때문이다. 실제로 최고의 팀들은 스스로 병목 지점을 측정하고, 언제 어떻게 더 넓힐지 결정한다.

여기서 회사의 위험을 줄이는 데도 핵심이다. 취약한 구조(brittle)에서 회복력 있는 구조(resilient)로 전환하는 거다. 단순 위임만으로는 누군가 아프면 데드라인이 놓치고, 누군가 퇴사하면 전략이 실행되지 않는다. 하지만 팀 빌딩이라면 지식 자체가 그룹화되어 있다. 누군가 아프거나 떠나는 건 이미 계획에 반영되어 있다.

이 개념을 진짜 이해하고 받아들이는 순간은, 이 원칙에서 당신 자신도 예외가 아님을 깨달을 때다. 기술 창업자라면 글로벌 세일즈 조직을 만드는 데 자신이 최적은 아니라고 인정하는 건 비교적 쉽다. 하지만 자신이 탁월한 분야라고 해도, 거기서도 더 뛰어난 사람을 찾아야 한다는 걸 받아들일 준비가 됐는가? 단순히 개별 업무가 아니라, 전체 팀을 키우는 데서도 말이다.

WP Engine에서 내가 여러 차례 했던 바로 그 일이다. CEO 자리에서 물러나는 걸 포함해서. 그게 왜 옳은 결정이었는지 정확히 어떻게 깨달았는지 여기 있다.

결국 이게 리더의 본질이 아닌가? 리더가 관리하는 사람들이 그 직무에서 리더 자신보다 모두 더 자격 있는 사람들이라는 거. 그걸 관리하기 어렵지 않나? 그런 사람들과 어떻게 토론하고, 어떻게 존중과 신뢰를 얻을 건가? 맞다, 그게 의미하는 바로 그거고, 맞다 어렵다. 하지만 그게 바로 당신의 일이다. 그보다 덜하면 회사를 성장시키지 못하는 거니까.

그걸 감당 못 한다면 매니저도, 리더도, 특히 CEO도 하지 마라. 회사와 모든 직원들은 진짜 리더를 누릴 자격이 있다.

그래서 창업 초기엔 엔진을 돌리기 위해 필요한 그 이기심과 자기중심성을, 이제 이기심 없는, 바깥을 향한, 타인을 강화하고 팀을 키우는 조직으로 바꿔야 한다. 당신의 목표는 방 안에서 가장 지식이 많고 경험이 풍부한 사람이 절대 당신이 되지 않는 것. 왜냐하면 당신이 둘러싼 탁월한 사람들이 각자 똑같이 그렇게 하기 때문이다.

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원문: Scaling by “delegation” isn’t good enough