시장 판도를 바꾸는 기업의 핵심 요소와 당신의 스타트업이 그 길에 있는지 확인하는 법
새로운 플랫폼 변화가 일어날 때마다 새로운 승자들이 등장하는 것은 누구나 아는 사실입니다. 이 새로운 승자들은 새로운 기술 인프라와 새로운 비즈니스 모델 모두를 활용해 기존 재무 모델이나 시장의 일반적인 예상치를 훨씬 뛰어넘습니다. 우리는 이런 유형의 기업을 모델버스터(modelbusters)라고 부릅니다.
지금 모델버스터(modelbusters)에 대해 이야기하는 이유는 AI 시대에 이런 기업들이 훨씬 더 많이 등장할 것이기 때문입니다. AI는 우리 삶에서 가장 큰 플랫폼 전환이며, 소비자들이 시간을 보내는 새로운 방식, 새로운 작업 방식, 그리고 새로운 비즈니스 모델을 만들어낼 것이기에 우리는 매우 기대하고 있습니다. 사용자 인터페이스(UI)의 변화 폭, 접근 가능한 데이터의 양, 그리고 비즈니스 모델의 변화가 클수록 이 기술 전환은 기존 기업보다 신생 기업에 더 큰 이점을 부여합니다.
하지만 AI 시대의 현재 기회에 대해 이야기하기 전에, 이 글의 나머지 부분에서는 모델버스터(modelbusters) 개념에 대해 자세히 설명하고자 합니다. 모델버스터(modelbusters)가 무엇인지, 왜 중요한지, 어떤 형태를 띠며, 그 성공이 어떻게 나타나는지 살펴보면서 창업자들이 모델버스터(modelbusters)를 만들어 가는 과정에 참고할 수 있는 청사진과 직관 점검법을 제공하려 합니다.
모델버스터(modelbusters)의 두 가지 유형
모델버스터(modelbusters)는 대체로 두 가지 형태 중 하나를 띕니다. 첫 번째는 예상보다 훨씬 큰 시장(TAM, 총 사용 가능 시장)을 가진 기업이고, 두 번째는 제품 라인을 추가하며 사업 확장의 기회를 대폭 넓히는 기업입니다. 이 두 유형은 서로 배타적이지 않아, 어떤 기업은 한 유형으로 시작해 두 가지 모두를 갖추게 되기도 합니다. 모든 모델버스터(modelbusters)가 새로운 카테고리를 창출하는 것은 아니지만, 거의 모든 성공한 주요 카테고리 창출 기업은 모델버스터(modelbusters)에 속합니다.
여기서는 각 기업의 세부 비즈니스를 심층 분석하지는 않지만(곧 다룰 예정), 몇몇 사례를 통해 이들이 어떻게, 왜 기존 예상을 훨씬 뛰어넘는 성과를 낼 수 있었는지 대략적인 감을 드리겠습니다.
예상보다 훨씬 큰 시장
플랫폼 전환이 일어나고 기존 제품보다 10배 우수한 제품이 등장하면, 사람들은 그 채택 속도와 범위를 항상 과소평가합니다. 애플(Apple)과 로블록스(Roblox)를 예로 들어 보겠습니다.
아이폰(iPhone)
2007년 6월 아이폰이 출시될 때, 스티브 잡스는 세 가지 기기가 하나로 합쳐진 혁신적인 전화기라며 스마트폰을 재창조한다고 말했습니다. 그러나 다수의 분석가들은 단지 일부 고급 임원과 기술 애호가들을 위한 틈새용 기기로 보고, 애플 자체가 세운 2008년까지 1,000만 대 판매 목표를 상당히 공격적이라고 평가했습니다. 하지만 출시 15개월 만에 애플은 이 목표를 훌쩍 넘어섰고, 소니 에릭슨과 LG를 제치고 전 세계 3위 휴대폰 업체로 뛰어올랐습니다.
애플은 당시 세계 최대 기업 중 하나로 거의 모든 애널리스트가 주목했음에도, 시장 기회는 거의 3배 가까이 과소평가되었습니다. 기존 모델들은 TAM을 세 가지 관점에서 놓쳤습니다: 1) 스마트폰 경험을 재구상하면서 기술 애호가에 그치지 않고 모두가 주머니에 스마트폰을 넣고 싶어 한다는 점을 깨달았고, 2) iOS 위에 견고한 앱 스토어 생태계를 구축해 강력한 네트워크 효과와 거대한 수익 기회를 창출했으며, 3) 아이폰의 사용자 경험(UX)이 고객을 매료시켜 다른 기기로 쉽게 바꾸지 못하게 하고, 매년 새 기능을 경험하려고 자연스럽게 업그레이드를 유도했습니다.
로블록스(Roblox)
우리가 로블록스에 처음 투자했을 때, 많은 사람은 단순히 어린이 게임 플랫폼으로 보고 생애 가치가 제한된 틈새 시장으로 생각했습니다. 하지만 데이브 바수키(Dave Baszucki)는 로블록스를 단순한 장난감이 아니라, 사용자와 함께 성장하는 클라우드 네이티브 개발자 플랫폼이자 가상 경제로 보았습니다.
그는 15년 이상 풍부한 창작 도구와 통합된 독립 마켓플레이스를 구축하여, 사용자가 누구나 창작자가 되어 자신만의 경험으로 수익을 창출할 수 있도록 했습니다. 시간당 사용자당 비용이 10센트도 채 되지 않거나(선택하면 무료) 저렴한 이 플랫폼은 기존엔 볼 수 없던 경제적 소비자 엔터테인먼트 방식을 제시했습니다.
이러한 초기 투자는 강력한 사용자 창작 플라이휠을 만들었고, 플레이어가 늘어나면서 개발자들은 더 나이가 많은 연령층을 위한 고도화된 게임을 만들 수 있는 동기와 도구를 갖게 됐습니다. 처음엔 어린이 전용이던 시장이 13세 이상 그룹(하루 6,100만 명 활성 사용자)에로 확장하며 거의 13세 미만 사용자 성장률(13% 대비 36% 연간 성장률)을 세 배 가까이 앞질렀고, 이제는 21세 이상용 제품 개발도 진행 중입니다.
요컨대, 이 플랫폼 기반 플라이휠은 더 나은 게임과 적극적인 사용자, 다양한 고객층 확장, 그리고 궁극적으로는 누구도 예상하지 못한 수준의 재무 성과를 창출했습니다.
새로운 제품이 열어주는 기회
다른 모델버스터(modelbusters) 기업들은 새로운 제품을 출시해 인접 시장에 진출하거나 기존 고객으로부터 더 많은 매출을 확보합니다. (이들 중 상당수는 진정한 플랫폼 기업으로 불리며, 구체적인 특징은 별도의 글에서 자세히 다룰 예정입니다.) 여기서는 CrowdStrike와 Anduril 사례를 살펴보겠습니다.
크라우드스트라이크(CrowdStrike)
2019년 당시 대다수 애널리스트는 CrowdStrike를 클라우드 기반 엔드포인트 보안 통합 기업, 즉 ‘레거시’ 안티바이러스(AV) 사용자 시장이 제한적인 시만텍이나 맥아피의 대체재 정도로 평가했습니다. 하지만 창립자 조지 커츠(George Kurtz)는 훨씬 더 큰 그림을 보았습니다. 그는 CrowdStrike가 카테고리를 넘나드는 클라우드 보안 플랫폼으로 성장할 수 있다고 믿었습니다.
CrowdStrike를 시작하기 전, 조지는 맥아피에 매각한 안티바이러스 스타트업을 운영한 경험이 있었고, 기존 AV 소프트웨어가 엔드포인트 공격을 막기에 충분치 않다는 것을 잘 알고 있었습니다. 클라우드가 막 부상하는 시기였고, 기업들은 이를 감시할 클라우드 기반 에이전트가 필요할 거라 예상했습니다. 그래서 그는 단기 수익성을 희생하면서도 통합 데이터 파이프라인을 지원할 아키텍처 구축에 초기에 투자했습니다. 전통적 AV 도구가 주기적으로 시그니처 업데이트를 전달한 것과 달리, CrowdStrike 에이전트는 클라우드에 풍부한 원격 모니터링 데이터를 실시간으로 스트리밍하여 온프레미스 스캐너가 할 수 없는 탐지, 대응, 분석을 가능하게 했습니다.
이 초기 투자가 CrowdStrike를 AV 시장에서 성공시키는 동시에, 이후 Falcon 플랫폼에서 출시한 위협 탐색, 신원 보호, IT 위생 등 보안 모듈 모두의 아키텍처 기반이 되었습니다. 조지는 사내 혁신에도 집착해 엔지니어들에게 신제품 아이디어를 내도록 휴가를 주고 성공한 아이디어에 주식을 보상하는 등 경쟁 우위를 확보했으며, 경쟁사가 인수합병으로 제품군을 넓히는 동안 CrowdStrike는 29개의 모듈을 자체 개발했습니다. 모듈들이 공통 아키텍처를 사용해 별도 설치나 통합 과정 없이 콘솔에서 바로 활성화되어 크로스셀링이 훨씬 수월했습니다. 이런 전략 덕분에 기존 좁은 AV 카테고리는 보다 강력한 엔드포인트 탐지 및 대응(EDR) 시장으로 성장했습니다.
그 결과, 현재 고객의 48%가 6개 이상의 모듈을 사용하며, 매년 약 5억 달러의 순 신규 연간 반복 매출(ARR)을 추가하고 있습니다. CrowdStrike의 제품 확장은 주소 지정 가능한 시장을 크게 넓혔고, 매출 성장률은 애널리스트 예측의 두 배 이상을 기록하며 고속 성장의 기반이 되고 있습니다.
안듀릴(Anduril)
일부 모델버스터(modelbusters)는 인접 시장 진출이나 새로운 고객 확보에 집중하는 대신, 기존 기업들이 잡기 힘든 거대한 기회를 개척합니다. 안듀릴은 실리콘밸리식 제품 혁신, 소프트웨어 네이티브 비즈니스 모델, 그리고 조달 전문성을 활용해 혁신에 보수적인 미 국방부(DoD)에 진입해 3조 달러 규모의 예산을 열었습니다.
과거 국방 분야 혁신은 DoD가 원하는 제품을 설계하고 방위 업체들이 입찰하는 전통적 ‘비용 가산’ 방식에 의존해 막대한 낭비, 비효율, 지연을 초래했으나, 안듀릴은 DoD 계약 없이 자체 제품을 제작해 직접 판매하는 모델로 이 구조를 뒤집었습니다.
제품 중심 사고는 초기 위험이 컸지만 (DoD로부터 제품 비용을 청구할 수 없었음), 빠른 혁신과 반복을 가능케 하면서 DoD에 훨씬 더 혁신적인 제품을 제공하게 했습니다. 또 클라우드 환경 전환을 활용해 센서 독립적이며 데이터센터와 ‘전술 에지’ 현장에 걸쳐 운영되는 클라우드 네이티브 자율성 스택 라티스(Lattice)를 구축했습니다. 다양한 제품의 센서 데이터를 라티스(Lattice)로 스트리밍해 AI 모델 실시간 훈련, 임무 계획, 대규모 소프트웨어 업데이트 등을 가능하게 했습니다.
판매에 있어서는, 창립자들이 팔란티어(Palantir)에서의 방위 조달 경험을 활용해 여러 제품에서 DoD ‘기록 프로그램(Program of Record)’ 자격을 확보, 신제품 판매를 간소화된 조달 채널을 통해 수행하며, 이는 다른 스타트업이 거의 따라올 수 없는 유통 우위를 보장합니다. 또한 모든 제품이 동일한 클라우드 네이티브 OS 라티스 (Lattice) 위에서 작동해 프로그램 간 업그레이드·정보 서비스·자율 기능 판매가 쉽고, 이질적 계약들을 단일 수익원으로 통합할 수 있습니다.
현재 안듀릴은 35개 이상의 제품을 포병, ISR, 전자전 예산에 교차 판매하며, 여전히 거대한 예산 카테고리를 추가로 개척하고 있습니다.
당신이 모델버스터(modelbusters)를 만드는 중인지 어떻게 알 수 있을까?
앞서 언급한 기업들은 모두 서로 다른 분야에서 성공했지만, 모델버스터(modelbusters)들이 공유하는 핵심 공통점이 있습니다:
무엇을 만드느냐(what)? 어떻게 만드느냐(how)?가 아니라 ‘무엇’을 혁신하는 제품, 고객이 끌려오는(pull) 시장, 일부 탁월한 경우 네트워크 효과, 그리고 강력한 복리 성장입니다.
무엇(what)인가? 어떻게(how)인가?
재무제표나 숫자가 당신이 모델버스터(modelbusters)로 가는 길에 있는지 알려줄 수 있지만, 그것만으로는 충분치 않습니다. 시장을 알고, 제품을 깊이 경험하며, 소비자 행동에 익숙해져야 합니다.
일반적으로 모델버스터 제품은 ‘무엇(what)?’을 바꾸는 제품이지 ‘어떻게(how)?’ 전달하는 방식만 혁신하는 제품이 아닙니다. ‘무엇’ 제품은 기존 제품을 근본적으로 재설계하거나 전혀 새롭고 혁신적인 기능을 제공하는 경우입니다. 아이폰, 경쟁자가 없는 완전히 새로운 국방 제품을 만든 안듀릴, 클라우드 기반 개발자 플랫폼과 혁신적인 게임 경제를 구축한 로블록스가 좋은 예입니다. 반면 ‘어떻게’ 제품은 전달 방식에 혁신을 두는 경우로, 예를 들어 특정 브랜드 신발을 온라인에서 처음 파는 회사가 될 수 있습니다. 지금은 경쟁 우위일 수 있지만 곧 다른 회사들이 따라 하기 때문에 오래 유지되기 어렵습니다. ‘무엇’ 제품에 집중하세요. 근본적 혁신은 경쟁이 훨씬 어렵습니다.
끌어당기는 시장
고객이 제품을 좋아하는 정도는 창업자가 모델버스터(modelbusters)로 성장할 수 있는지 예측하는 가장 좋은 신호 중 하나입니다. 창업자가 제품이 고객에게 어떻게 특별한 즐거움을 주는지 강한 관점을 갖는 것도 중요하지만, 실제 고객이 그 비전에 공감해야 합니다. 데이비드 조지(David George)는 “시장이 제품을 더 원하고 있는가?”라는 말을 포스트잇에 적어 컴퓨터 옆에 붙여놓을 정도입니다. 만약 그렇다면, 당신의 회사는 제품을 ‘밀어내는(push)’ 게 아니라 고객을 ‘끌어당기는(pull)’ 회사일 가능성이 큽니다. 고객이 당신의 제품에 끌리고 사랑한다면, 그들은 계속 머무르고 더 많은 제품을 구매할 것입니다.
이러한 고객 사랑은 뛰어난 총 유지율(gross retention)과 순 유지율(net retention)로 나타납니다. 예를 들어 CrowdStrike는 40억 달러 이상의 연간 반복 매출(ARR)에서 97% 총 유지율과 112% 순 유지율을 보유하고 있습니다.
네트워크 효과
네트워크 효과는 가장 강력한 경쟁 우위 형태로, 시장에서의 리드를 유지하기 위한 경쟁력 있는 해자를 만듭니다. 새로운 사용자, 데이터 포인트, 통합이 늘어날수록 제품은 더 좋아져 고객 획득 비용이 줄고 도입 속도가 선형 모델보다 훨씬 빨라집니다. (로블록스가 좋은 예입니다.)
그러나 네트워크 효과가 모델버스터에 반드시 필요한 것은 아닙니다. 보통 네트워크 효과는 마켓플레이스에서 강하게 나타나며, 만약 회사에 네트워크 효과가 없다면, 강력한 시장 리더십, 브랜드, 우수한 시장 진출 전략이 경쟁 우위의 다음 순위가 됩니다.
강력한 복리 성장
모델버스터의 마법은 복리 성장에 있습니다. 이들은 재무 모델이 예측한 것보다 더 빠르고 오래 성장합니다. 장기적으로 볼 때, 빠른 매출 성장은 높은 이익률을 추구하는 것보다 회사의 현재 기업가치를 훨씬 크게 올려줍니다.
일반적인 ‘룰 오브 40(rule of 40)’ 프레임워크를 적용해, 성장률 1포인트가 마진 1포인트보다 약 2배의 가치가 있다고 가정할 때, 모든 성장이 더 중요합니다.
물론 창업자들이 성장을 위해서만 집중해야 한다는 뜻은 아닙니다. 그러나 오늘날 높은 기업 가치는 무엇보다 높은 미래 성장 기대에서 비롯됩니다.
차세대 모델버스터(modelbusters)는 누구인가
글 머리에서 언급했듯, 우리는 AI 기회의 규모가 엄청나다고 믿습니다. 현재 진행 중인 AI 인프라 구축 투자는 앞으로 5년 동안 1조 달러를 넘길 전망인데, 이는 2010년대 초 미국 셰일 산업 전체, 1990년대 후반의 초고속 인터넷 인프라 구축, 1960년대 아폴로 우주 프로그램 투자 규모를 능가합니다.
지금 등장하는 AI 기업 세대는 세계에서 가장 빠르게 성장하고 있으며, 비즈니스 모델에도 변화가 생기는 조짐이 보이고 있습니다. 이로 인해 조만간 더 창의적인 모델버스터(modelbusters)들이 대거 등장할 것이라는 자신감을 갖게 됩니다.
원문: Why winners win
blog by ash에서 더 알아보기
구독을 신청하면 최신 게시물을 이메일로 받아볼 수 있습니다.
