시장 자체가 없는 상황에서 B2B 제품이 살아남는 법

새로운 카테고리를 만들 때 제품 가격을 정하고 판매하는 방법

앞서 말하지만, 이 가이드는 기본적인 영업 전술이나 막무가내 접근에 관한 게 아니다. 비즈니스 교과서도 아니다. 이건 1) 기술 창업자로서 새로운 시장 카테고리를 창조하는 상황에서 배운 교훈, 그리고 2) 다시 돌아간다면 완전히 다르게 했을 점에 관한 이야기다.

내가 말하는 ‘시장 카테고리 창조’란, Nicira를 시작할 때처럼 개념 자체가 존재하지 않던 상황을 뜻한다. 아이디어조차 없었다. 우리가 이걸 만들었는데 아무도 어떻게 생각해야 할지 몰랐다. Gartner조차 말할 줄 몰랐다. 예산은커녕 누구의 예산서에도 관련 항목이 없었다.

기술 창업자들이 가장 큰 논리적 오류를 저지르는 건 바로 이거다: 위젯(widget)을 만들면 그 자체로 내재적 가치가 있다고 믿는 거. 그러면 누구든 그 위젯을 만나면 얼마나 멋진지 이해할 뿐 아니라, 붙은 달러 가치까지 바로 알아챌 거라 착각한다.

현실은 다르다. 아무리 멋진 위젯이라 해도, 특히 엔터프라이즈 영역에선 go-to-market(시장 진입)을 거치기 전까지 존재하지 않는 것과 같다. 아무도 사러 오지 않는다. 일반 문헌에서 찾을 수 있는 go-to-market 자료 대부분은 성숙 시장에 관한 거라, 시장 조사나 가격 설정, 경쟁 분석 같은 걸 다루지만 새로운 카테고리 창조 상황엔 전혀 맞지 않는다.

자, 이제 당신만의 독창적인 걸 만들었다고 치자. 이걸 시장에 내놓고 사람들이 이해하게 하고, 가치를 인정하게 하고, 사게 하려면 어떻게 해야 할까?

결국, 적어도 엔터프라이즈 영역에선 회사의 가치 대부분이 go-to-market에 달려 있다는 게 드러난다. 처음엔 나한테 직관적이지 않았지만, go-to-market은 기술만큼, 아니 그 이상 중요하다. 왜 그런지 아주 간단한 멘탈 모델로 설명하자면 다음과 같다:

시간이 지나면 R&D는 고정비가 되거나 적어도 고객 수에 비례하지 않는 비용(sublinear cost)이 된다. R&D니까 고객이 늘어도 그만큼 안 비싸진다. 영업은 다르다. 대부분의 카테고리 창조 상황에선 고객이 개념 자체를 모르니 사람을 대면해 직접 팔아야 한다. 대개 직접 영업 모델(direct sales model)이 된다. 그 직접 영업 비용이 고정비를 압도한다: 1) 모든 변동비가 되고, 2) 그게 마진을 결정하며, 3) 결국 밸류에이션을 좌우한다.

기술이 아무리 좋아도, 회사의 밸류에이션에 가장 큰 영향을 미칠 핵심 결정들이 바로 이거다.

먼저, 내가 시장 카테고리 창조 상황에 있는지 어떻게 아는가? 새로운 기술을 개발 중이라도 때론 기존 시장에 들어가는 거다. 예를 들어 더 많은 데이터를 저장하는 하드 드라이브를 만들거나 더 빠른 라우터를 만든다고 치자. 이 경우 고객이 이미 당신이 말하는 걸 안다. 구매 방법도 알고, 명확한 메트릭스도 있다. 그럼 이 가이드는 해당 안 된다.

카테고리 창조는 고객이 기술 개념조차 이해 못 할 때다. 접근법도 모른다. 많은 경우 문제 자체를 인지하지 못한다. 문제가 존재한다는 걸 모르는 사람한테 뭘 팔아? 당신 기술 솔루션이 사기(snake oil)가 아니라는 걸 교육할 뿐 아니라, 지금 그들이 하는 방식이 안 통한다는 것도 알려줘야 한다. 그걸 하다 보면 ‘아기(기존 방식)를 못생겼다고 부르는’ 꼴이 되기 쉽다. “들어봐, 지금 방식이 잘못됐어. 내가 좀 더 나은 걸 가져왔는데, 너도 처음 보는 거야.”

고객 미팅에서 고전하고, 그들이 당신 말을 제대로 이해 못 하는데, 당신은 ‘여기 뭔가 있다’고 확신하는데 그들은 못 보는 상황이라면, 아마 시장 카테고리 창조 상황일 가능성이 크다. “여기 위젯 X가 있고, 내 건 이런 이유로 더 낫다”라고 말하는 거라면 그럴 일 없다. 그럴 땐 다행이다. 훨씬 쉽거든.

좋아, go-to-market이 뭘까? 비즈니스 스쿨에서 배우는 고전적인 건 가격(pricing), 판촉(promotion), 마케팅 배치(marketing placement), 포지셔닝(positioning)이다. 여기선 가격, 마케팅, 세일즈에 집중한다.

초기 때 Ben Horowitz가 내 이사회에 있었을 때 가격 얘기를 했던 게 기억난다. 그가 분명히 말해준 건데 훨씬 나중에야 그 진실을 깨달았지만, 적어도 엔터프라이즈에선 밸류에이션 관점에서 가격보다 중요한 단일 결정은 없다는 거다. 하나도 없다. 초기에 가격을 너무 낮추면 미래 시장 전체를 스스로 갉아먹게 되고, 올리기가 극도로 어렵다.

그럼 이런 질문이 생긴다: 시장이 없고, 아무도 당신 제품의 가치를 모르는 상황에서 가격을 어떻게 정하나?

먼저 경고부터. 포트폴리오 10개 이상 회사에서 봤는데, 기술 창업자들이 저지르는 실수다. 어려운 건 배포(distribution)가 아니라 가치(value)라고 착각하는 거. 나도 크게 저질렀다.

무슨 일이 일어나냐면, 제품을 최대한 많은 사람에게 퍼뜨리려고 가격을 희생하며 진입을 최적화한다. 우리는 기술자라 혁신할 수 있고, 그 위에 업셀(upsell)도 할 거라 가정한다. 그래서 직관이 “가격 낮추면 많이 쓰고, 계정 장악하고 트랙션 잡아서 나중에 더 버는 레버리지로 삼자”가 된다.

내가 아는 거의 모든 경우, 내가 한 일들에서 그건 안 통한다. 초기에 판매가 힘든 건 거의 가격 때문이 아니다. 시장이 준비 안 됐거나, 실제 PMF(product market fit)가 없거나, 세일즈 모델이 안 맞는 거다. “진입하려면 가격 엄청 낮춰야 한다”는 가정이 흔한데, 많은 사례가 그걸 틀린 걸 증명한다.

자: 위젯 X를 만들었고 시장에 내놓으려 하는데, 가격 잘못 정하면 회사 망친다는 걸 안다. 그럼 올바른 가격은 뭘까?

보통은 경쟁사 비교(comps) 찾고 고객 지불 능력 파악부터 하겠지만, 현실은 거꾸로 해야 한다. 먼저 “어떤 세일즈 모델을 할 수 있나?”부터 시작하고, “그 모델에 맞는 가격은 뭘까?”다. 특정 가격은 특정 세일즈 모델을 뒷받침하고, 다른 가격은 안 된다.

예를 들어 대부분 엔터프라이즈 카테고리 창조 상황에선 직접 세일즈(direct sales)를 해야 한다. 직접 세일즈란 세일즈맨에게 연 OTE(On-target earnings) 30만 달러를 준다는 거다. 1년에 보통 몇 딜 클로즈하나? 내 경험상 최대 10건, 평균 6건. ACV 10만 달러로 가격 매기면 최대 연 60만 달러 매출. 직접 세일즈의 물리 법칙이니, OTE 30만 달러면 마진이 50%가 된다.

“우리 제품은 Fortune 2000에만 해당하고 카테고리 창조라 깊은 대화와 전도사(evangelists) 필요해서 직접 세일즈 해야 한다”고 파악했다면, ACV가 그보다 훨씬 높아야 회사 생존 가능하다. 초기에 너무 낮추면 올리기 힘들다.

사실 카테고리 창조에서도 inside sales로 성공 사례가 늘고 있다. 흥미로운 건 매출이 여전히 직접 세일즈와 더 강하게 상관 있다는 점이다. inside sales는 세일즈 기능을 bootstrapping(초기 부트스트랩)하는 느낌. “inside sales로 시작하니 낮은 ACV도 괜찮아”라고 해도(대부분 회사 직관이 그렇다), 결국 벽에 부딪힌다. 시장을 스스로 학습시킨 거다. 그들은 당신 제품 생각조차 안 했는데, 이제 4만 달러짜리라고 가르쳤고 2년 했으니 시장 가치는 4만 달러로 굳어 버린다. 이제 직접 세일즈 모델로 전환하려니 어렵다. 앞서 스스로 자신을 갉아먹은 꼴. 그러니 가격 가능성과 필요한 세일즈 모델을 깊이 고민해야 한다.

초기엔 가격을 많이 실험할 수 있지만, 너무 많이 실험하면 안 된다. 카테고리 창조 상황에서 창업자가 직면한 기본 도전 과제는 두 가지다. 첫 번째는 개념 자체를 만들어야 한다는 거. 당신 고객들은 아침에 일어나 온갖 걸 생각하지만, 당신 제품은 존재하지 않아 생각조차 안 한다. 그래서 당신이 만들어야 한다. 이제 첫 번째 단계는 그들이 당신 제품을 생각하게 만드는 거다. 하지만 두 번째 단계는 그 제품에 가치를 붙이는 거다.

사람들 머릿속 개념에 내재적 가치는 없다. 대화와 거래 속에서 가치가 생긴다. 가격과 세일즈 주변의 조직 물리학(natural law of organizational physics)을 이해하려면 이 작업을 미리 많이 해라. 누군가 머릿속에 달러 가치를 굳히기 전에.

참고로, “가격 모델을 깊이 고민하라”고 하면 가끔 사람들이 진심으로 받아들여서, 4명짜리 startup에 믿기지 않을 만큼 복잡한 가격 모델을 들고 오는 경우가 있다. 그게 내가 말하는 게 절대 아니다. 핵심(high order bit)에 집중하라. 여기 핵심은 “시장 성숙을 위한 세일즈를 돌리려면 어떤 ACV가 필요한가”다. 스타트업들은 종종 실제보다 훨씬 성숙해 보이려고 애쓰는데, 50개 가격 모델에 5가지 소비 패러다임까지 들고 나온다. 초반엔 아주 단순하게 유지하라. 가격을 아주 높게 매겨라.

더 성숙한 제품과 번들링(bundling)하는 게 아주 매력적으로 느껴지지만, 절대 그러지 마라. “여기 거대 제품 Windows가 있네. Windows에 끼면 유통 문제 해결이고 끝”이라고 생각할 수 있다. 문제는 다른 구매 모션에 편승하면, 사람들이 그 다른 걸 사는 거지 당신 걸 신경 안 쓴다는 거다. Microsoft는 소비 행동이 안 변한 채 수십억 달러 shelfware(구입 후 안 쓰는 소프트웨어) 비즈니스를 만든 걸로 악명 높다. 어떻게든 독립 SKU와 독립 세일즈 모션으로 가격 매겨라.

내 경험상 SKUing에 아주 조심하라. SKUing이란 다른 기능 세트로 다른 가격대를 제공하는 거다. 전에 해봤고 익숙하고 성숙 시장이라면 괜찮다. 내 경험으론 높게 앵커링(anchor high)해야 한다. 높게 가는 건 어렵기 때문이다. SKUing 시작하면 멘탈 모델은 시장 확장과 순 식인(net cannibalization)으로 가져가라. 그게 SKUing 하는 유일한 이유다. 하지만 시장은 최저 가격대를 금방 찾는다. 그렇게 시작하면 당신이 최악의 적이 된다. 잠시 참는 게 훨씬 쉽다.

할인(discounting)에 대해 조금 얘기해보자. 이건 엔터프라이즈 구매자 관점에서 나온다.

세일즈맨들이 정말 잘하는 한 가지는 조달(procurement) 프로세스를 이해하는 거다. 아주 기괴하고 부족적(baroque, tribal)인 일인데, 춤추는 것처럼 각 기업마다 다른 구매 행동을 보인다. 하지만 거의 모든 데서 기술 토론과 기술 세일즈를 한 뒤 조달팀으로 넘겨진다. 그 사람들은 할인율로 성과를 평가받는다. 후반에 할인이 기대되고, 대형 벤더들은 90포인트 할인, 70~60포인트 할인을 흔히 한다. 초기 단계고 가격 하락이 걱정되면 가치 있는 이유로 앵커링하라: “초기 고객이니 이렇게 해요.” 가능하면 – 어렵지만 – 시장에서 가격을 정할 때까지 공개 가격을 피하는 게 좋다.

초기 시장 상황에서 3번 제품 런칭하고 수십억 달러 매출을 올린 경험으로, 가격을 찾은 유일한 방법은 세일즈 모션(sales motion)을 통한 거다. 내 경험상 시장 조사나 경쟁 분석으로는 안 된다. 사람들이 얼마를 지불할지 당신도 모르고 그들도 모른다. 가치를 제대로 보여줘야 알게 된다. 그때쯤 계정의 기술 리스크와 조직 리스크를 이미 제거(de-risked)한 상태다. 그래서 실제 지불 의향을 알게 되기까지 1년짜리 engagement cycle이 걸린다.

시장의 개념적 가격(notional pricing)을 실제 지불 의향까지 최대한 보호할수록 좋다. 항상 가능하진 않지만, 우리는 공개 가격표를 내지 않았다.

마케팅

마케팅은 엄청나게 기술적이다. 개발자들이 구매 결정권자(buying center)가 되면서 더욱 기술적으로 변하고 있다. 실제로 회사 주변에 쌓을 수 있는 최고의 해자(moat) 중 하나다.

마케팅을 생각할 때 세 가지로 나눈다. Product Marketing은 두 가지 기능: 1) “당신 스토리는 뭔가”와 2) 세일즈 지원(sales enablement). Demand Gen(“Field marketing”)은 “전 세계를 좁혀서 쫓을 수 있는 사람들 세트로 줄이는 것”. 그리고 branding은 내가 이해 못 하는 예술이라 얘기 안 할게.

창업자, 특히 초기 창업자의 특징은 맨 처음에 가진 유일한 화폐가 magic beans(요술콩, 즉 스토리)라는 거다. 다른 건 아무것도 없다. 창업자용 스토리, 투자자용 스토리, 초기 직원용 스토리. 그게 전부다. 다른 4명뿐이고 제품도 없거나 있어도 작동 안 한다.

이 요술콩들의 문제는, 당신이 늘 살다 보니 너무 익숙해져서 왜 대단한지 아는 게 당신뿐이라는 거다. 남들은 모른다. 보통 10분밖에 안 주니 왜 대단한지 설명해야 한다. 모든 걸 이 화폐에 올리되 최대한 단순해야 한다.

가치 스토리(value story)를 다듬는 데 6개월을 썼다. 매일 6개월. 엄청 힘들었다. 앉아서 고통스러운 분류(triage)를 하며 스토리를 계속 자르다 보니 몸 일부를 도려내는 기분이었지만, 결국 의미 있는 게 나왔다. 단순해야 한다. 많이 투자하라.

마케팅 채널 얘기해보자. 내 경험상 초창기 시장에선 feet on the street(직접 발로 뛰기) – 당신이든 세일즈팀이든 고객과 직접 얘기하는 게 –가 퍼뜨림(dissemination)의 주 채널이다. 기사는 써도 사람들 머릿속에 개념을 만들거나 가치를 창출하기 어렵다. PR은 괜찮지만 초반엔 채용에 더 낫다 카테고리 창조엔.

애널리스트들은 실제로 매우 중요하다. 재미있는 건, 초기 채택자(early adopters)와 다룰 때는 그들이 애널리스트 말을 잘 안 듣는다는 거다. 종종 Wild West처럼 자유분방해서 직접 참여하거든. 하지만 다운마켓으로 가면 Gartner가 정말 중요해진다. 믿기지 않지만, Gartner한테도 당신 스스로 시장 카테고리를 만들어줘야 한다. 항상 아이러니하다고 생각했다: 아이디어 처음 얘기할 때 그들은 존재조차 모른다. 그래서 합의 얻으려 미니 공습 같은 걸 해야 하고, 그러면 그들이 구매 모션(buying motions)에 영향을 준다.

엔터프라이즈 전체에서 가장 큰 변화 중 하나는 개발자들이 이제 예산을 장악한다는 거다. 전통적으로 IBM, Cisco, Oracle 같은 기존 업체들의 힘과 해자는 계정 소유(owned the accounts)였다. 소유란 그곳 사람들 전부를 훈련시켰다는 거, 채널 파트너를 장악하고, 모든 인증을 쥐고, 40년 관계에 500명씩 배치했다는 거다. 스타트업이 극복하기 가장 어려운 부분이었다.

그 모든 게 지금 바뀌고 있다. 개발자들이 예산에 미치는 영향이 사상 최대다. 당신한테 정말 유리한 방향으로. 훨씬 기술적이고 관계 신경 안 쓰며, Amazon 스타일로 소비한다. 애널리스트도 덜 신경 쓰고, 박스석이나 호화 디너 관계도 없다. 완전히 다른 구매자다.

문제는 아무도 그들에게 어떻게 다가갈지 모른다는 거다. 우리 모두 개발자를 뭐가 흥분시키는지 파악 중이다. 대부분이 말하는 건 “freemium 하고 hackathon 하면 된다.” 근데 그게 효과 있는진 모르겠다. 200개 회사쯤 봤는데 비슷한 오픈소스 프로젝트도 하나는 뜨고 하나는 안 뜬다. 하지만 개발자를 끌어모으면 뭔가 있다는 거다. 다른 함정에 안 빠지면 조직에 영향력이 생긴다. 중요한 함정이 몇 개 있다.

개발자들이 당신 제품을 좋아한다고 해서 끝난 게 아니다. 개발자 예산은 대개 매우 분산되고 작으며, 저소비/단기적이다. 큰 예산으로 가면 결국 조달(procurement)과 맞닥뜨리게 된다. 일반적으로 오픈소스 전략으로 개발자 대규모 상단 퍼널(top of funnel)을 만든 회사들은 직접 세일즈를 구축한 뒤 수억 달러 매출로 초지수적(super linear) 성장한다.

조직의 다른 부문, 예를 들어 core IT에 직접 세일즈를 구축할 수 있는지 진지하게 생각해라. 우리가 본 성공 회사 대다수가 그 모델이었다: 사람들이 사랑하는 오픈소스 + 운영 측면 core IT 판매.

흔한 실수, 내가 여러 번 저지른 건데, 세일즈가 다 같다고 생각하는 거다. 초기 시장 세일즈는 성숙 시장 세일즈와 다르다. 초기 시장에서 잘하는 사람과 성숙 시장에서 잘하는 사람은 종종 완전히 다르다. 그 이유는 모션이 다르기 때문이다.

성숙 시장에선 고객이 이미 교육받았다. 위젯을 알고, 경쟁 환경도 알고, 리스크 프로필도 안다. 무슨 일이 일어날지도 안다. 그래서 관계와 상업적(commercials) 논의 중심이다. 기술 얘기는 별 의미 없는데, 기술은 창조될 때만 얘기하기 때문이다.

반면 초기 시장 세일즈는 기술 주도(technology led)다. 정말 빡세게 자격 검증(qualify)해야 하고, “renaissance(르네상스형)”이어야 한다. 완전히 다른 모션이다. **Sales Learning Curve**라는 프레임워크가 아주 도움이 됐다. 일반 프레임워크는 싫어하는데 이건 좋고, 단순한 멘탈 모델을 준다.

시장 성숙과 함께 초기 세일즈 헤드가 손익분기점도 못 맞춘다. 초기 시장에 여전히 있다는 신호는 PMF 잡았다고 느끼고 시장 성숙 같아도 고용한 세일즈가 손익분기 못 맞추는 거다. 이 시기 원하는 세일즈 리더 유형은 자발적이고, SE(sales engineer) 활용을 이해하며, 세일즈 여러 부분과 조직 여러 부분을 끌어들이는 걸 아는 사람들이다. 공격적으로 자격 검증한다. 아주 특정 시기다. “hunters”라고 부르든 뭐든 좋다.

반대로 어느 순간 생산성이 올라가 OTE 2~3배까지 간다: 성숙 시장에 도달한 거다. 그럼 코인 오퍼레이티드(coin operated) 숫자, 정말 뛰쳐나가서 hustle하며 세일즈 몰아치는 세일즈맨들이다.

어느 시점에 세일즈 조직을 실제로 전환해야 한다. 가끔 정말 좋은 세일즈 리더가 있으면 그들이 전환을 해주기도 한다. 팀 관리하고 훈련까지 다 하지만, 우리 경우엔 리셋(reset)을 해야 했다. 재미없다. 초기와 후기 스킬셋이 다르다는 걸 확실히 알라.

내 경험상 스타트업에서 가장 파괴적인 일 중 하나는 세일즈팀을 키우는 거다. 너무 흥분해서 한 고객 딜 터뜨리고 사람들 얘기 돌고 Hacker News에 오르니 세일즈팀 만든다. 그런데 갑자기 쿼터 못 맞추고 좌절한다. 이제 조직 전체에 산소 부족(starving for oxygen) 상태가 퍼진다. 이제 그들이 엔지니어링이나 PM한테 “이 기능 하나만 만들어 딜 따자”고 압박하고, 자격 미달 딜 끌어오고, 부적격 고객 데려온다.

그러니 생존할 수 있는 한 버티고, 진짜 PMF 잡았다고 느낄 때만 본격 가동하라. 솔직히 세일즈팀 없고 숫자 없는 게 낫다 못해 산소 굶주린 세일즈팀이 더 나쁘다. 사기도 떨어뜨리고 조직 내부도 망치며, 시장 신호도 놓친다. 뭐든 딜 따내려 발광하니까.

Sales reps, account manager, account exec, account rep 뭐라 부르든: 초기 시장에선 종종 sales engineer가 실제 세일즈를 하고 기술 클로즈(technical close)까지 한다.

보통 account rep가 딜 찾아 자격 검증하고, sales engineer가 기술 클로즈까지 끌고 간다. 실제 판매는 기술 쪽이다. 성숙 시장 sales engineer는 지원 역할에 가깝지만, 초기 시장 sales engineer는 전도사적(evangelical) 세일즈다. 거의 mini CTO 같다.

전형적인 세일즈 engagement 모델은 소개→proof of concept→아마 pilot→기술 클로즈다. 초기 시장에선 가능하면 여기까지 가격 얘기 미루라. 이유는 그 전엔 당신 솔루션 가치를 평가할 프레임이 없기 때문이다. 고객들은 초반 가격 얘기 훈련받았다.

당신 한정 자원은 종종 스타트업 용량이다. 창업자들은 특정 영역에 미쳐서 모든 걸 알고 평생 지식 라이브러리가 되곤 한다. 그게 구매자한테 가치 있고, 기꺼이 5만불, 10만불 지불하며 듣는다. 진짜 딜 없이 몇 년 glue-trapped(접착제 함정) 될 수 있다. 그동안 내부 용량 소모 중이다.

대형 구매자들이 자주 하는 건 당신을 contract engineering shop으로 만드는 거다. “이 기능 하나만 더 넣으면 거대 계정 따겠다!”처럼 보이지만, 시장에서 반복 가능한 제품으로 안 가면 그냥 계약 엔지니어링이다.

프로페셔널 서비스(Professional services)

다음은 아주 “Non-VC(벤처캐피털다운 생각이 아닌)” 얘기지만, 꼭 짚고 넘어가야겠다.

프로페셔널 서비스(PS)가 뭘까? 고객에게 팔 때 “제품 구현 도와주고 PS 해주면 30만 달러 받을래요?”라고 물으면, 표준 VC 논리는 마진 낮고 엉망 비즈니스라 안 된다는 거다. 하지만 초기 시장에선 때론 필수다. 두 가지 이유 때문이다.

첫째, 고객이 그 돈을 지불하고 싶어 한다. 확신을 주기 위해서다. chasm 이전 엔터프라이즈 제품이 라이선스 50%, PS 50%인 건 전혀 이상하지 않다. VC와 투자자들은 싫어하겠지만, 딜 성사시키고 제대로 구현하고 비용 오프로드하려면 필요하다.

더 중요하고 덜 언급되는 건, 복잡 제품에선 결국 PS가 이뤄져야 한다는 거다. 누군가 해야 한다. 고객이 하든 파트너 생태계가 하든. 이상적인 건 파트너 생태계지만, 시장 없인 그들을 동기부여 못 한다. 존재 안 하는 시장 PS 훈련 안 하니까. 그래서 많은 회사가 PS 직접 하고 돈 받고, 라이선스에 끼워 시장 만들고 나서 파트너 생태계로 넘긴다.

스타트업에 가장 매혹적인 생각 중 하나가 간접 세일즈(indirect sales)다. 내 생각엔 가장 큰 실수 중 하나, 탑5에 든다. 실수는 이래:

“새 제품인데 go-to-market 모르겠어. HP나 IBM이 팔아주겠지.” 내 경험으론 채널 – 리셀러, OEM, VAR 리셀러 –은 pull-based 시장에서만 작동한다. pre-market 상황에선 불가능하다. 전도(evangelism) 너무 필요하고, 모르고 훈련도 많이 들어야 하니까. 채널은 성숙할 때까지 안 굴러간다. 그때를 위해 투자할 만하지만 숫자는 못 뽑는다. 내가 일한 창업자들 대부분 초반 채널 끌어들이려 하는데, 지름길처럼 느껴지지만 안 된다.

요약(To summarize):

모든 회사는 go-to-market으로 귀결된다. 기술 배경이나 제품 배경이면 특히 들어라. R&D는 진짜 고정비로 계산난다. go-to-market이 비즈니스를 돌린다. 이해하라.

스토리가 핵심이다. 과투자하라. pre-market 판매라면 직접 세일즈 할 수 있으면 하라. ISR은 상단 퍼널 좋고 inside sales는 출발 좋지만, 직접 세일즈로 갈 계획 세워라. 특히 가격은 미리 최대한 파악해서 시작 전에 스스로 갉아먹지 마라. 채널이 구원해주면 좋겠지만, 아마 안 할 거다.

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원문: ​Going to market when no market exists