Marty의 말
가장 큰 틀에서 보면, 제품 모델로 전환한다는 건 곧 산출물 중심에서 성과 중심으로 일하는 방식으로 바뀐다는 뜻입니다.
개념적으로는 매우 단순하고, 그 가치 역시 대부분의 사람들이 직관적으로 이해할 수 있습니다. 하지만 실제로 이를 실천하는 것은 결코 쉽지 않습니다.
다행히도, 이제 많은 분들이 실제로 고객이나 비즈니스에 도움이 되지 않는 기능만 단순히 출시하는 것은 큰 의미가 없다는 점을 인식하게 되었습니다. 그리고 오늘날에는 이미 여러 뛰어난 팀과 기업들이 산출물보다 성과에 집중하는 방식으로 성공적으로 전환하고 있습니다.
하지만 여전히 많은 기업들은 성과 중심으로 일하는 방식으로 전환하는 데 어려움을 겪고 있습니다.
이 글에서는 조직이 산출물에서 성과 중심으로 전환할 때 조직에서 흔히 마주치는 혼란과 실수들을 짚어보려 합니다.
또한, 이미 이 개념에 대해 고민해 오신 분들을 위해 반드시 알아두셔야 할 중요한 포인트들도 함께 다루겠습니다.
성과의 개념
성과라는 개념 자체는 설명하기 어렵지 않습니다.
우리가 만드는 것들 중에는 실제로 의미 있는 변화를 만들어내는 것도 있지만, 그렇지 않은 것도 있다는 사실은 모두가 잘 알고 있습니다.
이 변화란 고객의 삶을 더 좋게 만들 수도 있고, 비즈니스의 성과를 개선하거나, 우리 팀이 더 효과적으로 일할 수 있도록 돕는 것일 수도 있습니다.
산출물에서 성과로 전환한다는 것은, 우리가 무엇을 만들었는지(산출물)에 집중하던 시선에서, 우리가 어떤 변화를 이루고 싶은지(성과)로 관심의 무게중심을 옮긴다는 뜻입니다.
하지만 실제로 성과 중심으로 일해본 분들이라면, 이 전환이 말처럼 쉽지 않다는 점을 잘 아실 겁니다.
성과를 정의하는 방식
우리가 성과에 대해 이야기할 때는, 해결해야 할 문제와 성공을 어떻게 측정할 것인지라는 두 가지 관점에서 성과를 정의합니다.
구체적으로는 다음과 같은 것이 필요합니다.
- 팀에게 명확하고 의미 있는 문제를 제시하는 것
- 각 문제를 실제로 해결하고 있는지 어떻게 측정할지 팀이 직접 정의하도록 돕는 것
- 제품에 계측 도구를 적용해, 팀이 의도한 성과(즉, 문제 해결)가 실제로 달성되고 있는지 즉시 파악하고, 데이터를 바탕으로 필요한 조정을 할 수 있도록 하는 것
이렇게 성과를 정의하는 방식은 겉보기에는 단순해 보일 수 있지만, 실제로는 기업의 행동과 문화 전반에 큰 변화를 요구하기 때문에 많은 조직들이 어려움을 겪고 있습니다.
성과 중심으로 전환할 때 흔히 저지르는 실수
– 제품 모델로의 전환 없이 성과 중심으로만 바꾸려는 시도
가장 자주 발생하는 문제는, 조직이 실제로 제품 모델(Product Model)로 전환하는 과정을 거치지 않고도 성과 중심으로 일할 수 있다고 생각하는 것입니다.
성과라는 개념이 직관적이고 이해하기 쉬워 보이다 보니, 많은 사람들이 성과 중심으로 일하기 위해서는 근본적인 변화와 추가적인 기반 작업이 필요하다는 점을 간과하기 쉽습니다.
이 때문에, 제품 모델로의 전환 없이 성과만 강조하면 실제로는 제대로 된 변화가 일어나지 않는 경우가 많습니다.
이런 실수는 기존의 산출물 중심 제품 로드맵 위에 OKR(목표 및 핵심 결과) 기법만 덧붙이면 조직에 의미 있는 변화가 생길 것이라고 기대했던 수많은 기업에서 반복적으로 나타났습니다.
이러한 접근 방식이 제대로 작동하지 않으면서, 많은 기업에서 OKR에 대한 반감이 생긴 원인이 되기도 했습니다.
하지만 OKR 기법 자체는 제품 모델을 기반으로 탄생했고, 그 위에서만 제대로 작동하도록 설계된 방법론입니다.
이미 제품 모델이 조직 내에 정착되어 있다면 OKR을 도입하고 운영하는 것은 비교적 쉬운 일입니다.
제품 모델로 전환한다는 것은, 어떤 문제를 해결할지 결정하는 방식부터 그 문제를 해결하는 과정, 그리고 솔루션을 개발하고 테스트하며 배포하는 모든 일하는 방식을 근본적으로 바꿔야 한다는 뜻입니다.
이 모든 변화의 목적은 결국 조직이 진정한 성과를 만들어낼 수 있도록 하기 위함입니다.
따라서 꼭 기억해야 할 가장 중요한 점은, 성과 중심으로 일하는 것은 제품 모델로 전환한 결과로 자연스럽게 따라오는 변화라는 사실입니다.
– 기존 지표에만 의존해 해결할 문제를 정하는 실수
많은 기업들이 현재 사용 중인 지표로 측정할 수 있는 성과에만 집중하는 경향이 있습니다. 나머지 영역에 대해서는 여전히 산출물 중심으로 접근하곤 합니다.
하지만 실제로 가장 시급한 고객이나 비즈니스 문제 중 상당수는 기존에 정의된 KPI로는 제대로 측정되지 않는 경우가 많습니다.
역량 있는 제품 리더들은 기존의 지표에 얽매여 어떤 문제를 해결할지, 또는 어떤 성과를 측정할지 결정하지 않습니다.
오히려 가장 중요한 문제에 집중해야 한다는 점을 잘 알고 있으며, 필요하다면 새로운 지표를 만들거나 별도의 데이터 수집 과정을 거쳐서라도 이를 해결하려고 합니다.
구체적인 지표를 논의하기 전에, 먼저 명확하고 의미 있는 문제를 정의하는 것이 기본입니다.
– 모호하게 정의된 문제
기능 중심의 조직에서는 임원조차도 명확하게 설명하거나 측정할 수 없는 모호한 목표(예: “통합 플랫폼 제공”)가 흔히 존재합니다. 이런 조직에서는 프로젝트 완료 여부만을 측정하다 보니, 목표가 애매모호해도 별다른 문제가 되지 않습니다.
반면, 제품 모델을 잘 갖춘 기업들은 초기에 시간을 들여 문제를 명확하게 정의합니다. 이렇게 해야 정말로 중요한 문제에 집중할 수 있고, 장기적으로 많은 시간과 자원을 절약할 수 있기 때문입니다.
명확하게 정의된 문제의 예시는 다음과 같습니다.
- 고객이 굳이 문의하지 않아도 스스로 문제를 해결할 수 있도록 돕기
- 익일 배송 비율을 높이기
- 환자가 자신의 데이터를 담당 의사와 쉽게 공유할 수 있도록 만들기
- 신규 고객 확보 비용 줄이기
- 주문 처리(fulfillment) 운영 비용 절감하기
- 구독자 이탈률 낮추기
- 새로운 서비스나 업데이트를 프로덕션 환경에 배포하는 데 걸리는 시간 단축하기
- 구직자가 더 적합한 일자리를 찾을 수 있도록 연결하기
- 고객 문의 전화를 처리하는 데 걸리는 평균 시간 줄이기
- 사용자가 첫 월간 리포트를 작성하는 데 걸리는 시간 단축하기
문제는 각기 다른 수준이나 범위(“높이”)에서 존재한다는 점을 유의해야 합니다. 어떤 문제는 매우 구체적이어서 한 제품 팀만으로도 해결할 수 있지만, 더 넓은 범위의 문제는 여러 제품 팀이 긴밀히 협업해야만 풀 수 있습니다. 또 때로는 제품 팀을 넘어 조직 내 다른 부서와의 협력이 필요한 경우도 있습니다.
기존 지표를 개선하는 문제는 대체로 명확하게 정의하기 쉽습니다(예: 결제 페이지 전환율 높이기). 반면, 다른 상황에서는 문제를 명확히 정의하는 것 자체가 쉽지 않을 수 있지만, 오히려 이런 부분에 큰 기회가 숨어 있는 경우가 많습니다.
성과 측정이나 이해관계자 간의 협업에서 발생하는 많은 어려움은 결국 문제를 얼마나 명확하게 정의했는지에 달려 있습니다. 달성하고자 하는 목표가 분명할수록, 성과를 측정하거나 여러 이해관계자들이 한 방향으로 힘을 모으고, 효과적인 해결책을 찾는 일이 훨씬 수월해집니다. 결국 성과를 내기 위해서는 무엇보다 문제의 명확한 정의가 중요합니다.
– 명확한 제품 전략 없이 일하는 문제
앞서 소개한 문제들은 모두 각 기업의 제품 전략에 따라 중요한 과제가 될 수 있습니다.
하지만 실제로 많은 기업들은 명확하고 의도적인 제품 전략 없이 비즈니스를 운영하고 있습니다. 이들은 단순히 비즈니스 목표를 세우고, 좋은 결과를 기대하며 다양한 제품 아이디어를 로드맵에 올려두는 데 그치는 경우가 많습니다.
제품 전략이란, 조직의 최상위 비즈니스 목표에서 각 제품팀이 해결해야 할 구체적인 문제와 달성해야 할 성과로 이어지는 데이터, 논리, 그리고 의사결정의 흐름을 의미합니다.
일부 사람들은 “성과(outcomes)”라는 단어를 들으면 곧바로 매출이나 이익처럼 비즈니스의 최상위 성과 지표만을 떠올리곤 합니다.
이런 최상위 목표들도 물론 성과의 한 예이지만, 실제로는 여러 단계와 다양한 수준의 성과들이 모여 최종적인 결과를 만들어냅니다.
예를 들어, 우리 제품이 고객의 니즈를 제대로 충족시키고 있는가? 제품을 판매하는 데 얼마나 시간이 걸리는가? 고객이 실제로 가치를 체감하기까지 걸리는 시간은 얼마인가? 고객이 우리 제품을 얼마나 오래 사용하는가? 이 모든 것들이 매출이나 수익성과 같은 최종 결과에 실질적인 영향을 미치는 성과입니다.
성과를 각각 따로 떼어 생각하기보다는, 도미노처럼 하나의 성과가 다음 성과로 이어지며 전체 결과에 영향을 주는 흐름으로 보는 것이 더 이해하기 쉬울 때가 많습니다.
이 지점에서 전략이 매우 중요해집니다. 제대로 된 제품 전략이 있어야 비즈니스 목표를 달성하기 위해 반드시 해결해야 할 핵심 문제를 파악할 수 있습니다.
성과를 선택할 때 또 하나 중요한 기준은, 해당 성과가 실제로 각 제품 팀이 직접적으로 영향을 줄 수 있는 영역인지도 중요한 기준이 됩니다.
팀이 필요한 변화에 접근하거나 이를 실행할 수 있는 권한과 역량이 없다면, 효과적인 해결책을 찾아내고 원하는 성과를 달성하기가 어렵습니다.
또한, 자신들이 실제로 어떤 영향을 내고 있는지 측정할 수 없다면, 고객과 비즈니스 모두에 효과적인 솔루션을 발견하는 것도 쉽지 않습니다.
– 잘못된 지표를 측정하는 문제
우리가 성공의 기준을 살펴볼 때, 정말로 이 문제가 해결됐는지 어떻게 알 수 있을지를 정의하는 것이 핵심입니다. 단순히 기능을 출시했다고 해서 충분하지는 않습니다.
일부 사람들은 성과(outcome)와 KPI를 혼동하기도 합니다. KPI는 제품이나 비즈니스의 특정 측면을 측정하는 지표일 뿐입니다.
대부분의 기업들은 수백, 많게는 수천 개에 이르는 다양한 KPI를 가지고 있고, 이를 통해 리더들은 제품이나 비즈니스의 전반적인 상태를 평가합니다. 성과 역시 KPI로 측정되지만, 실제로 성공적인 성과를 보여주는 데 유용한 KPI는 극히 일부에 불과합니다.
모든 KPI는 하나의 데이터 포인트일 뿐이며, 그 자체로 힌트나 참고 자료가 될 수는 있지만, 우리가 진짜로 원하는 성과를 제대로 보여주는 핵심 KPI를 찾아내는 것이 중요합니다.
간단한 예로, 자동차 대시보드에 있는 연료 게이지나 엔진 회전수계(tachometer)도 KPI에 해당합니다. 하지만 만약 여러분이 진짜로 개선하고 싶은 성과가 연비 향상이라면, 이런 지표들은 실제로 문제(예: 마일당 주행거리 증가)를 해결하고 있는지를 보여주지 않습니다.
그래서 우리는 지표를 논의하기 전에 먼저 해결해야 할 문제를 명확히 정의해야 합니다. 목표는 우리가 선택한 문제를 제대로 해결하고 있는지를 측정하는 것이며, 이를 위해서는 지금까지 추적하지 않았던 새로운 KPI를 정의해야 할 수도 있습니다.
성과를 측정할 수 있는 좋은 KPI를 찾는 데 도움이 되는 방법 중 하나는, 우리가 원하는 사용자 행동의 변화를 떠올려보는 것입니다. 예를 들어, 전체 고객 중 인앱 결제를 하는 비율을 측정하는 식입니다.
하지만 중요한 문제라고 해서 반드시 사용자 행동에 직접적인 영향을 주는 것은 아니라는 점도 기억해야 합니다. 또한, 해결해야 할 문제란 고객의 문제일 수도 있고, 우리 회사 내부의 문제일 수도 있다는 점도 염두에 두어야 합니다.
– 데이터 수집을 등한시하는 문제
성과 중심으로 일하려면, 우리가 출시하는 모든 것에 데이터 수집 체계(telemetry)를 반드시 적용해야 합니다. 그래야 팀이 실제로 문제를 해결하고 있는지 즉시 파악하고, 데이터를 기반으로 빠르게 방향을 조정할 수 있습니다.
하지만 여전히 많은 기업들이 필요한 만큼 데이터를 수집하고 분석하지 않고 있습니다. 산출물 중심의 조직에서는 데이터 분석과 리포팅을 ‘있으면 좋은 것’ 정도로만 여기는 경우가 많습니다.
또 앞서 언급했듯이, 많은 팀들이 이미 데이터 수집 체계가 갖춰져 있지 않다는 이유만으로 제대로 된 성공 지표 도입을 꺼리는 경우가 많습니다.
성과 중심으로 일하고자 한다면, 제품의 데이터 수집 체계를 지속적으로 개선하고, 필요에 따라 새로운 KPI를 만들거나 추가 데이터를 수집해가며 우리가 해결해야 할 문제를 제대로 측정할 수 있어야 합니다.
성과에 대한 흔한 오해
– 성과를 정의하는 다양한 방식
성과 중심으로 일하는 전환에 대해 여러 전문가들이 다양한 접근법과 그 결과에 대해 연구해 왔으며, 이 주제에 대해 유익한 콘텐츠도 많이 나와 있습니다.
저희가 특히 인상 깊게 본 예시로는 Jeff Patton의 ‘Output vs Outcome vs Impact’ 구분과, Teresa Torres가 제시한 ‘제품 성과(Product Outcomes)’와 ‘비즈니스 성과(Business Outcomes)’의 차이가 있습니다.
제품팀이 다루는 성과를 흔히 ‘제품 성과’라고 부르며, 이 성과들이 모여 ‘비즈니스 성과’(혹은 ‘비즈니스 결과’)로 이어집니다.
또 다른 방식으로는, 성과(outcomes, 우리가 중요한 문제를 해결함으로써 만들어내는 변화)와 임팩트(impact, 이러한 성과들이 궁극적으로 달성하게 되는 비즈니스의 최상위 결과)를 구분해 볼 수 있습니다.
이런 개념적 구분과 단순화는 사람들이 성과 중심으로 일할 때 자신의 역할을 좀 더 명확하게 이해하고 받아들이는 데 도움이 됩니다.
하지만 동시에, 제품팀이 자신의 직접적인 업무 범위를 넘어 문제의 본질을 파악하고, 실제로 무엇을 할 수 있고 해야 하는지 고민하도록 장려하는 것도 중요합니다.
예를 들어, 영업 과정에서 드러나는 문제를 제대로 이해하려면, 제품 매니저가 직접 영업팀과 함께 고객 미팅에 동행하거나, 실제 현장을 관찰하며 이슈가 어디에서 발생하는지 파악하는 일이 종종 필요합니다.
– 인풋(Input)과 아웃풋(Output)의 구분
Amazon은 제품 모델의 대표적인 사례로 꼽히지만, 내부적으로 사용하는 ‘아웃풋’이라는 용어가 외부에 전달될 때 혼란을 줄 수 있습니다.
Amazon에서는 아웃풋보다 인풋에 집중하는 것이 중요하다고 강조합니다.
즉, 주문 수, 매출, 이익과 같은 아웃풋 지표가 아니라, 선택의 폭, 가격, 편의성 등 결과에 영향을 주는 ‘인풋 지표’에 집중하라는 의미입니다.
Amazon이 “아웃풋이 아니라 인풋을 관리하라”고 말할 때는, 결과가 아니라 원인에 집중하라는 뜻입니다. 이런 접근은 제품 전략과도 밀접하게 연결되어 있지만, 여기서 말하는 아웃풋은 우리가 만드는 산출물과는 다르다는 점에 유의해야 합니다.
– 운영 유지(Keep The Lights On) 업무
모든 일이 반드시 성과 중심의 문제 해결이어야 하는 것은 아니라는 점을 항상 기억해야 합니다.
비즈니스 파트너들이 원활하게 업무를 이어갈 수 있도록, 비교적 단순하고 필수적인 유지보수성 작업들이 항상 존재합니다. 이런 일들은 일종의 체크리스트처럼, 시스템이나 서비스가 계속 정상적으로 운영되도록 뒷받침하는 역할을 합니다.
요약
성과를 만들어내는 일은 산출물을 만들어내는 것보다 훨씬 더 어렵다는 점에는 의심의 여지가 없습니다. 성과 중심으로 일하려면 새로운 역량과 기술, 그리고 기존과는 다른 방식의 업무 정의와 역할 분담이 필요합니다.
하지만 진정으로 고객이나 비즈니스에 실질적인 가치를 제공하고자 하는 제품팀에게는, 고객이나 비즈니스의 근본적인 문제를 해결하고, 그로 인해 매출 증가나 비용 절감, 고객 만족도 향상 등 구체적이고 측정 가능한 비즈니스 성과를 만들어내는 것만이 진정한 성공의 기준이 됩니다.
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