영향력 없는 PM

비싼 무용지물

최근 다양한 제품 리더십 역할로 인터뷰를 다녀온 저는 PM에 대한 분위기가 얼마나 많이 변했는지 흥미롭게 느꼈습니다. CxO급 임원이나 이사회 같은 경영진은 PM에게 가장 전략적인 질문에 답변하길 기대하고, 반면 디자인(Design), 엔지니어링(Engineering), 데이터(Data Science) 같은 EPD나 GTM(Go-To-Market) 팀들은 PM이 모든 디테일을 챙기길 원하는 긴장 관계는 항상 있었죠. 하지만 지난 수십 년간 PM 역할은 대체로 가치 있는 것으로 여겨졌습니다. 물론 여러 정당한 이유로 불만의 목소리가 여기저기서 나왔지만, 전체적으로는 필수적이고 고레버리지(high-leverage) 역할로 인정받았고, ‘좋은 PM과 제품 리더라면 회사의 궤적을 바꿀 수 있다’는 게 지배적인 믿음이었습니다. 그래서 일부 제품 담당자들이 실제로 영향력을 못 내는 ‘빈 깡통(nothing burgers)’이였다 하더라도, 그건 역할 자체의 결함이 아니라 ‘올바른 사람을 찾아야 한다’는 인식이 조직 내에 자리 잡고 있었습니다.

하지만 지난 몇 달간의 대화에서 저는 두 가지 새로운 흐름을 눈치챘습니다:

1. AI 강화 도구가 PM 인력을 줄일 수 있다는 믿
2. 제품 리더들이 임팩트(impact)를 내는 데 시간이 너무 오래 걸린다는 조급함

첫 번째는 저도 동의하는 바입니다 – 디스커버리(discovery)와 분석 작업을 AI로 자동화해서 PM 숫자를 줄여야 한다는 관점이나, 경력 PM에게 AI 코파일럿(AI co-pilot)을 붙여주는 게 주니어 추가 고용보다 낫다는 접근이나, 어느 쪽이든 실질적인 변화입니다. 이미 많은 사람들이 이 파도를 어떻게 타고 스킬업할지 끊임없이 쓰고 있으니 이 글에서는 다루지 않겠습니다. 그 부분을 제쳐두고, 두 번째가 더 흥미로운 트렌드라고 생각하는데, 이건 단순한 설명으로 풀기 어렵기 때문입니다.

제가 생각해 낸 가장 그럴듯한 이유는 너무 많은 CEO(혹은 제품 팀이 보고하는 C레벨 임원들)가 PM 기능에 투자한 대가로 진짜 ROI를 못 봤기 때문입니다. 한 CEO가 CPO 채용 얘기 중에 전임 Head of Product를 “가장 나쁜 종류의 무용지물 – 비싼 무용지물(expensive nothing)”이라고 표현했는데, 그들이 원한 건 비즈니스에 대한 즉각적인 관점, 조직을 새 전략으로 정렬시키는 역할, 빠른 실행, 그리고 실질적인 성과였습니다. CEO 대화에서 이런 기대와 제품 리더들의 미달성을 반복해서 봤고, 몇몇 Head of Product들을 코칭하며 이런 기대를 헤쳐나가려 애쓰는 관찰도 모았습니다. 이 ‘밈(meme)’이 워낙 자주 등장해서 제 멘토들에게도 물어봤고, 그중 한 명이 제품 리더로서 임팩트를 계획하고 성공적으로 자리 잡는 훌륭한 멘탈 모델을 알려줬습니다.

제품 회사에는 근본적으로 3가지 자산이 있고, 제품 리더가 임팩트를 낼 가능성을 가지려면 최소 하나를 통제(control)해야 합니다:

1. 제품 비전(product vision)
2. R&D 자원(R&D resources)
3. P&L 명세서(P&L statement)

이 각각을 깊게 파고들어 왜 중요한지 직감적으로 검증하고, 대부분의 회사 현실을 짚어보겠습니다. 참고로 처음엔 ‘통제(control)’라는 단어에 저도 반발했지만, 곱씹어볼수록 그게 맞는다는 걸 깨달았습니다 – ‘영향력(influence)이 더 적합한 마인드’라고 스스로 납득할 수는 있겠지만, 임원급에서 실질적인 영향력과 직접 통제는 거의 구분이 안 됩니다.

제품 비전을 쥐는 것 = ‘어디서 어떻게 승부할지 결정권 갖기

제품 비전을 소유(owning)한다는 건, 다른 말로 어디서 싸울지(where to play), 어떻게 이길지(how to win)를 정할 수 있다는 뜻입니다. 시장, 풀려야 할 문제, 타겟 페르소나(persona), 솔루션, 그리고 차별화 포인트까지 직접 결정할 수 있는 거죠. 하지만 “성공”의 많은 부분은 성장하는 카테고리에서 실행 가능한 솔루션을 가졌느냐에 달려 있는데, 상품화(commoditized)된 공간에서 아무리 좋은 제품을 만들어도 결국 건강하지 못한 비즈니스가 되기 때문입니다. 물론 많은 제품 리더들이 이런 기회를 잡아도 설득력 있는 전략을 제시하지 못하는 경우가 있지만, 더 흔한 현실은 그 기회 자체를 못 얻는 거예요 – 비전이 CEO 머릿속에만 갇혀 제대로 표현되지 않았거나, 여러 요리사(many cooks in the kitchen)가 끼어들어 프랑켄슈타인(Frankenstein)처럼 뒤죽박죽이 되거나, 과거 성공에 묶여 기존 고객만 챙기다 보니 새로운 길로 벗어나질 못하는 거죠. 결과적으로 ‘영향력 없음’ 딱지를 받은 제품 리더들 대부분은 혁신이나 성장을 이끌 비전을 빚어낼 기회조차 없었다는 겁니다. 그러니 CPO나 Head of Product 역할로 들어갈 때 CEO에게 꼭 물어볼 질문은 “포트폴리오를 의미 있게 설계할 권한이 있나요?”입니다.

두 번째 임팩트 레버 = R&D 조직 장악

임팩트를 좌우하는 두 번째 큰 레버는 R&D 조직입니다 – 이걸 통제하면 제품의 품질·복잡도, 출시 속도(time to market), 유지비를 좌우할 수 있죠. PM 관리도 이의 일부지만, Design, Engineering, Data Science, User Research, QA, SRE 같은 EPD 기능들을 한 리더 아래 모으면 그 리더가 큰 베팅(big bets)에 진짜 무게를 실을 수 있습니다. 야심찬 목표에서 삐끗한 조직들을 보면 대개 Product·Design·Engineering 리더십 간 미스얼라인먼트 때문이었어요. 제가 일했던 한 엔지니어링 리더는 제품 감각(product savvy)이 뛰어났고, 팀이 회사 모든 주요 워크스트림에 어떻게든 끼어들었죠 – 그 비결을 물으니 “테이블에 자리가 있고 엔지니어를 관리한다면 최상위 이슈(P0)를 못 푸는 게 이상하다”는 답이 돌아왔습니다. 물론 엔지니어링·디자인 동료들과 파트너십을 중시하지만, R&D 전체를 총괄하는 CPO(때론 CPTO)라는 역할이 등장한 데는 일리가 있어요. 제품 리더로서 기회를 탐색할 때 엔지니어링을 직접 관리하라는 게 아니라, 엔지니어링 리더와의 커뮤니케이션 라인이 탄탄하고 함께 움직일 수 있는지 확인해야 한다는 거죠.

마지막 퍼즐 조각 = P&L 책임

진짜 임팩트를 위한 마지막 퍼즐은 매출(revenue)과 이탈(churn)에 대한 ownership과 책임입니다. 이게 특히 까다로운 이유는 최근 몇 년 새 제품 팀에 매출 목표를 붙이는 추세가 있지만, 그건 반쪽짜리 조치이기 때문이죠. GM으로 매출 숫자를 받고 나서 demand gen 캠페인, 딜 자격 기준(deal qualification), 가격 모델 등을 못 바꾸라고 한 경험을 통해 말하자면, **가짜 P&L 소유권(pretend ownership)**은 너무 흔합니다. 비즈니스 요구에 따라 매출·유지율 목표가 바뀌어도, 팀이 더 야심찬 목표를 더 빨리 달성할 수 있게 전략이나 인력 배분을 맞춰주지 않죠. 세일즈 플레이북(sales playbook)이나 성공 모션(success motion)을 직접 정하지 못하면, 제품에 붙은 사용자(adjacent users), 주변 케이스(tangential use cases), 변화 관리(change management), 고객 교육 등을 떠맡기는 셈이에요. 그래서 Growth Leader들이 성과를 내기 쉬운 거고 – PLG(Product-Led Growth) 모션으로 제품과 GTM을 같이 쥘 수 있으니까요. 사업부(Business Unit)를 운영하는 제품 리더들도 잘하는 이유는 제품 비전을 고객 여정(customer journey)에 맞출 수 있고, R&D와 딜리버리까지 쥐면 모든 게 임팩트를 위해 정렬되기 때문입니다.

이 프레임워크는 과거엔 안 썼지만, 돌이켜보니 임팩트 있던 역할들은 이 레버 하나 이상을 움직였고, 실수는 주로 이걸 둘러싼 혼란(thrash) 때문이었어요. 개별 PM이나 미들 매니저가 궁금하시죠? 그 역할에선 제품 리더와 영향력을 쌓고, 그 리더가 이 자산들을 통제할 수 있는지 확인하는 게 핵심입니다. 영향력을 쌓으려면 임팩트가 필요하고, 임팩트는 이 자산을 조율할 능력이 필요한 순환 의존성(circular dependency) 구조라서, PM의 최소 실행 가능 역할(MVP role)은 제품 일부라도 이 차원에서 에이전시(agency)를 가져야 한다는 거예요.

레벨과 상관없이, 이 글은 모든 PM에게 CEO 관점에서 본 역할 = 관점 갖기, 책임 지기, 비즈니스 궤적 바꾸기라는 리마인더입니다 – 성공적으로 해내려면 제품 비전, 자원 배분, 비즈니스 KPI 중 하나를 설계할 능력을 꼭 챙기세요.

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원문: The Unimpactful PM